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Rechtssicherheit und Compliance

183:777750339 (Arndt Strate) — Wed, 19 Aug 2020 13:55:10 GMT

Rechtssicherheit mit einem Rechtskataster schaffen und mittels Compliance nachverfolgen

Wer ist in einem Unternehmen für die Einhaltung aller behördlichen oder allgemeinen Anforderungen verantwortlich? Das Management!

Kennt das Management alle externen und internen Anforderungen, damit Rechtssicherheit im Unternehmen herrscht? Meistens nicht! Sie werden aber zur Verantwortung gezogen, wenn etwas passiert und Verstöße aufgedeckt werden. Das geht bis zur strafrechtlichen Verfolgung.

Wie kann ein Unternehmen dem vorbeugen? In dem es regelmäßig (ca. alle 6 Monate) die Anforderungen an das Unternehmen überprüft. Diese Anforderungen sollten in ein „Rechtskataster“ aufgenommen werden und allen handelnden Personen im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.

Beispiele hierfür sind: Umweltgesetze, Arbeitsschutzgesetze, Mutterschaftsschutzgesetz, Buchführungs-vorschriften, Datenschutz-Grundverordnung DSGVO, Produktbezogene gesetzliche Vorgaben, Entsorgungsvorschriften für Produktionsabfällen und für die Altteilentsorgung von Produkten usw.

Nur wenn das Unternehmen die Anforderungen kennt, kann es prüfen inwieweit diese Anforderungen erfüllt werden. Am Ende ist es meistens nicht der Geschäftsführer der wissentlich gegen eine Anforderung verstoßen hat. Für die Einhaltung von Anforderungen sind alle handelnden Personen verantwortlich, die Tätigkeiten im Unternehmen ausführen. Aus diesem Grund müssen alle Mitarbeiter diese Anforderungen kennen.

Transparenz der allgemeinen und behördlichen Anforderungen

Sinnvoll ist es nicht nur ein Rechtskataster zu erstellen, sondern auch den Zugang dazu an alle Mitarbeiter zu verteilen. Hier bietet das HORUS®-System mit seinem Intranet Portal die ideale Lösung, um die Anforderungen zu dokumentieren und allen Mitarbeitern zugänglich zu machen.

Somit kommt das Management eines Unternehmens seiner Verpflichtung zur Steuerung der Einhaltung von externen und internen Anforderungen nach.

Compliance zur Vorbeugung und Nachverfolgung

Kein Mitarbeiter braucht eine Compliance Überprüfung zu fürchten, wenn es klare Vorgaben zu allgemeinen und behördlichen Anforderungen gibt. Es müssen nicht separate Compliance Prozesse aufgesetzt werden, wenn schon in den Unternehmensprozessen darauf geachtet wird, das allgemeine und behördliche Vorgaben eingehalten werden.

Erst wenn wissentlich gegen diese Vorgaben verstoßen wird, ist der Compliance Bereich gezwungen Maßnahmen einzuleiten. Sollte gegen nicht dokumentierte Anforderungen verstoßen werden, ist das Management in der Verantwortung.

Mehr dazu im HORUS® WEBINAR:

„ Balanceakt eines rechtskonformen Unternehmens “

Digitalisierung als Lösungen in der Krise

183:777750339 (Arndt Strate) — Wed, 19 Aug 2020 13:39:22 GMT

Digitalisierung und Notfallszenarien

Ist die Digitalisierung die richtige Antwort auf veränderte Bedingungen?

Was passiert aktuell in den Unternehmen durch die COVID-19 Pandemie? Jedes Unternehmen versucht sich den geänderten Bedingungen anzupassen. Viele Unternehmen sind in der Vergangenheit von einer gut aufgestellten Digitalisierung ihres Unternehmens ausgegangen.

Alle Mitarbeiter nutzen unterschiedliche Hardware-Systeme, E-Mails, digitale Dokumente auf den Servern und die verschiedensten Software Lösungen. Viele IT-Abteilungen haben oft nicht den Überblick, welche zahlreichen Systeme in den Unternehmen genutzt werden.

Aufgrund der Pandemie müssen neue Arbeitsstrukturen entwickelt werden. Verschärfte Hygienevorschriften schreiben räumliche und zeitliche Trennungen vor. Themen wie Home-Office, gesicherte Netzwerkzugänge und Videokonferenzen sind dadurch in den Vordergrund getreten.

Die getroffenen Maßnahmen zeigen aber jedem Unternehmen auch Grenzen auf. Was lässt sich im Home-Office bearbeiten? Wie vernetzt sind die Prozesse und wo gibt es den „Medienbrüche“ zwischen den digitalen Systemen?

Medienbrüche und Lösungsmöglichkeiten, zum Beispiel EDI

Was sind eigentlich Medienbrüche? Damit hat jeder zu tun, der eine Information in ein System eingibt. Zum Beispiel eine Lieferantenrechnung muss in Warenwirtschaftssytem übertragen werden: Die Rechnung kommt per Posteingang oder als E-Mail Anhang im PDF-Format. Wie viele Mitarbeiter sind damit beschäftigt die Informationen aus den Rechnungen in das Warenwirtschaftssystem des Unternehmens zu übertragen?

Elektronische Verbindungen zwischen Warenwirtschaftssystemen ( E lectronic D aten I nterchange) oder ein Programm zum einlesen der Dokumente und der automatisierten Übermahne von Informationen, sind hier gängige Lösungen.

Wie viele solcher Medienbrüche gibt es in den Unternehmen und wie lassen sich digitale Standardabläufe dafür einsetzen? Es geht hier um Effizienz und um Kostendruck.

Transparenz in den Prozessen und Schnittstellen

Sind alle Prozesse und Schnittstellen dokumentiert oder nur die „Wichtigen“?

Hier bietet das HORUS®-System die ideale Plattform um Prozesse zu dokumentieren und Schnittstellenprobleme offen zu legen.

Ein zentrales Anliegen des Qualitätsmanagements ist es, dass die Prozesse und deren Schnittstellen effizient und sicher ablaufen. Moderne digitale Lösungen setzen immer mehr auf anpassbare Schnittstellen und sorgen für eine effiziente Verarbeitung der Daten.

Sich auf das Wesentliche des Geschäftes konzentrieren

Die geänderten Bedingungen haben den Kostendruck erhöht. Alte Strukturen und Abläufe kommen an ihre Grenzen.

Aber wo anfangen zu optimieren? Zielgerichtete Entscheidungen sind notwendig. Bei der Dokumentierung mit dem HORUS®-System können Prozesse und ihre Schnittstellen mit entsprechenden Durchlaufzeiten simuliert werden. Schnell werden dadurch Potenziale für Kosteneinsparungen aufgezeigt.

Oft wird bei der genauen Betrachtung festgestellt, dass bestehende System nur etwas angepasst werden müssen, um optimierte Verbindungen zu realisieren. Systemanpassungen an Standardapplikationen können zu massiven Problemen bei System-Updates führen.

Die Digitalisierung ist nicht nur der Einsatz von Smartphones, Laptops, Server und eine Vielzahl von Einzelsystemen. Kompatible Lösungen und moderne Schnittstellen sind der Schlüssel zu einer wirklichen Digitalisierung des gesamten Unternehmens.

Mehr dazu im HORUS® WEBINAR: „ Katalysator Corona – ein Schub für die Digitalisierung “

Dekarbonisierung: Wie Unternehmen Prozesswärme aus Holzenergie nutzen können

Thu, 30 Jul 2020 12:47:00 GMT

Wie funktioniert Klimaschutz in der Industrie? Für Deutschland gilt: Die Industrie soll bis 2030 ihre Treibhausgasemissionen halbieren und bis 2050 weitestgehend treibhausgasneutral sein. Die Ziele erreichen und zugleich den wirtschaftlichen Erfolg sichern – das erfordert eine zukunftsfähige Energieversorgung für Unternehmen. Lesen Sie, wie Unternehmen durch die Nutzung von Biomasse, und dabei insbesondere Holz, einen Beitrag zur Energiewende leisten und sich zukunftsfähig aufstellen.

Welche Vorteile bietet Holz gegenüber fossilen Brennstoffen für die Industrie?

Der Großteil der Emissionen in Gewerbe und Industrie entsteht bei der Erzeugung von Energie. Zwei Drittel davon entfallen auf Prozesswärme.

Mehr lesen: Energieeffizienz – So lassen sich in der Industrie Einsparpotenziale realisieren

Was ist Prozesswärme?

Als Prozesswärme bezeichnet man Wärme, die notwendig ist, um Dienstleistungen zu erbringen oder Produkte herzustellen, weiterzuverarbeiten und zu veredeln.

Ein Großteil dieser Prozesswärme basiert auf der Verbrennung von Kohle und Gas. Da langfristig die Versorgung mit Kohle abgeschafft wird, ist es notwendig, rechtzeitig über grüne Alternativen der Eigenversorgung nachzudenken.

Biomasse ist die wichtigste erneuerbare Wärmequelle

Sie hat im Vergleich zu anderen regenerativen Energiequellen den Vorteil der Lager- und Speicherfähigkeit. Zur Biomasse zählen Biogas aus Gülle und Energiepflanzen sowie Klär- und Deponiegas, flüssige Energieträger, wie z.B. Pflanzenöl, sowie Festbrennstoffe, wie Altholz, Waldholz oder Holz aus der Landschaftspflege.

Holzenergie verbindet Klimaschutz, Stärkung des ländlichen Raums und Wirtschaftskraft in einem

Holz ist aufgrund seines niedrigen Schwefel-, Stickstoff- und Chlorgehalts sowie seines hohen Ascheschmelzpunktes ein idealer Festbrennstoff. Holzenergie kann klimaneutral Wärme auf dem benötigten hohen Temperaturniveau bereitstellen, ist regional und versorgungssicher. Holzenergie …

* ist gespeicherte Sonnenenergie

* kann ganzjährig genutzt werden

* ist die wichtigste erneuerbare Energiequelle

* ist in die nachhaltige Wald- und Forstwirtschaft integriert

* ist ein wesentlicher Bestandteil der Bioökonomie

* schützt das Klima

* unterstützt die Kreislaufwirtschaft

* sichert Arbeitsplätze in der Region

* stärkt die Wirtschaft

* schafft Versorgungssicherheit

Wie funktioniert die Erzeugung von Prozesswärme aus Holzenergie?

Industrielle Fertigungsprozesse erfordern häufig Temperaturen von mehr als 100°C. Um die CO2-Reduktionsziele Deutschlands rechtzeitig zu erreichen, bieten sich Holzenergieanlagen an.

Auf dem Markt finden sich schlüsselfertige Kesselanlagen und maßgeschneiderte Kraft-Wärme-Kopplung (KWK) Anlagen. Diese Anlagen zeichnen sich durch ihre Brennstoff-Flexibilität und hohe Effizienz aus. Denn nutzen können Sie sowohl Reststoffe aus der Landschaftspflege oder der Land- und Forstwirtschaft als auch Gebrauchthölzer aus der Kreislaufwirtschaft.

Daneben werden auch hocheffiziente Holzenergieanlagen im Contracting angeboten. Ein spezialisiertes Energieunternehmen finanziert dabei für Sie eine passende Holzenergieanlage, errichtet und betreibt sie. Unternehmen müssen somit nicht selbst in eine neue Anlage investieren. Der Energiedienstleister kümmert sich unter anderem um die Abrechnung und liefert Wärme für Heizung, Warmwasserbereitung, oder Prozesswärme für industrielle Verfahren.

Welche Fördermöglichkeiten gibt es?

Entscheiden Sie sich für eine Investition in eine Holzenergieanlage, können Sie staatliche Förderungen nutzen. Für Heizungsanlagen auf Basis Erneuerbarer Energien, die mehr als 50 Prozent für Prozesswärme bereitstellen, stehen spezielle Kredite bzw. Zuschüsse zur Verfügung. Dies gilt für alle Branchen, wobei kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) besonders gefördert werden.

Profitieren können unter anderem die Chemische Industrie, die Papierindustrie sowie die Holz- und Lebensmittelverarbeitende Industrie.

Bis zu 55 Prozent Förderung

Holzenergieanlagen haben relativ hohe Betriebskosten und im Vergleich zu Öl-/Gaskesseln auch höhere Investitionskosten. Aus diesem Grund gibt es attraktive Zuschüsse von bis zu 55 Prozent der Mehrkosten. Mit der Förderung kann die Versorgung mit Holz bei entsprechend großer Auslastung wirtschaftlich günstiger sein als eine konventionelle Wärmeerzeugung mit Erdgas oder Heizöl.

Im „Modul 2 der Bundesförderung für Energieeffizienz in der Wirtschaft zur erneuerbaren Prozesswärme“ finden Sie zwei Förderungen, die in Bezug auf die technischen Mindestanforderungen identisch sind. Auch die Höhe der Zuschüsse ist gleich. Nur ob bei KfW oder BAFA beantragt werden muss, ist abhängig davon, ob Sie einen Investitionskostenzuschuss (BAFA) benötigen oder einen zinsgünstigen Kredit (KfW).

Gefördert werden neben der Feuerungs- und Kesselanlage auch zugehörige Nebenanlagen wie Brennstofflager- und Transporteinrichtungen, Filter oder Schornsteine. Je nach Standort werden auch weitere Komponenten wie die Wärmeanbindung, Installationskosten oder der Bau eines Kesselhauses gefördert.

Auch zählen Machbarkeits-Abschätzungen und Planungskosten sowie Mess- und Datenerfassungs-Einrichtungen zu den förderfähigen Projektkosten.

Fazit

Nicht nur gut für das Firmenimage: Holzenergieanlagen zeichnen sich insbesondere dadurch aus, dass sie sehr flexibel in der Wahl der Brennstoffe sind. Holz aus Forstwirtschaft, der Landschaftspflege oder Altholz sind nur einige Beispiele dieser Flexibilität. So können Sie mit nachhaltiger Prozesswärme mithelfen, die Energiewende zu erreichen und eine erhebliche Menge CO2 einzusparen. Werden Sie Teil einer zukunftsfähigen Kreislaufwirtschaft!

Energie sparen in der Industrie – so senken Sie Kosten und CO2-Ausstoß

Thu, 02 Jul 2020 10:42:00 GMT

Nutzen Sie noch Energie aus fossilen Brennstoffen? Welche Temperatur brauchen Sie wirklich für Ihre Kühlung? Wo benötigen Sie die Wärme, an welchen Stellen „verpufft“ sie? Wer diesen Fragen auf den Grund geht, kann in seinem Unternehmen viel Energie einsparen – und gleichzeitig die Betriebskosten erheblich senken. Denn Wärme- und Stromverbrauch machen durchschnittlich 2 bis 10 Prozent des Jahresumsatzes eines Industrieunternehmens aus. Doch wie können Sie den Energieeinsatz optimieren?

Wie startet man einen Prozess, um nachhaltig Energie zu sparen?

Zunächst sollten Sie den Energiefressern in Ihrem Unternehmen auf die Spur kommen. Doch wie? Die nötige Transparenz schafft ein Messsystem, das den Energieverbrauch an verschiedenen Stellen in Ihrem Unternehmen erfasst und übersichtlich für Sie aufbereitet. So wissen Sie schnell, wo wie viel Energie hinfließt und können gezielte Energiesparmaßnahmen ergreifen. Lesen Sie dazu mehr in unserem Best Practice Beispiel mit Ensinger Mineral-Heilquellen.

Wie viel Energie lässt sich wo im Unternehmen einsparen?

Energie optimal einsetzen, nur so viel verbrauchen, wie notwendig und den CO2-Fußabdruck verbessern: Unsere 7 Tipps geben Ihnen wichtige Ansatzpunkte.

Beleuchtung

Licht an, Kosten runter: Ein Umstieg auf LED macht das möglich. Insgesamt kann eine moderne Beleuchtungsanlage die Stromkosten um mehr als 50 Prozent reduzieren. Wer sich dabei für ein LED-Contracting entscheidet, spart ab dem ersten Tag der Vertragslaufzeit, ohne dass Eigeninvestitionen erforderlich sind.

Wärmeversorgung

Eine Optimierung der Wärmeversorgung, z.B. über ein Wärme-Contracting, lässt die Energiekosten schnell schmelzen: Gut 30 Prozent sind möglich durch folgende Maßnahmen:

Modernisierung oder Austausch der Heizung

* Umstieg auf erneuerbare Energien wie Solarthermie, Holz- oder Pelletheizung

* Nutzung von Kraft-Wärme-Kopplung (KWK-Anlagen)

* Bessere Dämmung von Außenwänden, Fenstern und Türen

* Abwärme-Nutzung: Bis zu 70 Prozent der eingesetzten Wärme gehen über Abluft und Abwasser verloren. Alleine die Wärmerückgewinnung von beheizter Gebäudeluft bringt eine Heizkostenersparnis von 20-30 Prozent, durch die Nutzung von Abwärme in der Industrie kann sogar ein Heizwärme-Überschuss erzielt werden.

Elektrische Antriebe

*Elektrisch angetriebene Systeme verbrauchen fast 80 Prozent des gesamten Stroms in Industrie und Gewerbe. Ein Blick auf Pumpen und Motoren rechnet sich deshalb fast immer: Hier schlummert ein Einsparpotenzial von gut 30 Prozent. Die wichtigsten Hebel zum Energiesparen:

* Nutzen Sie den technischen Fortschritt: Moderne Antriebssysteme sind stufenlos regulierbar und laufen mit optimaler Drehzahl.

* Passen Sie Ihr Antriebskonzept regelmäßig an die Betriebserfordernisse an und verhindern Sie damit Leerläufe.

* Setzen Sie auf regelmäßige Wartungen.

Kälte und Kühlung

Der Kälteverbrauch kann durch technische Investitionen um bis zu 30 Prozent gesenkt werden. Das größte Potential zum Energiesparen liegt dabei in der Optimierung der Verdampfungs- und Kondensations-Temperatur. Ein an die Gegebenheiten angepasstes Kältemittel und eine Wärmerückgewinnung bringen zudem einen entscheidenden Energiekosten-Gewinn. Aber auch einfache Maßnahmen wie das Einhalten der Wartungsintervalle können den Energieverbrauch deutlich senken.

Druckluft

Wussten Sie, dass oft die Druckluftverteilung das schwächste Glied in der Druckluftbereitstellung ist? Durch eine optimale Dimensionierung der Leitungen, die passenden Kompressoren und das richtige Druckniveau lässt sich hier viel Geld sparen. Spüren Sie zudem Leckagen regelmäßig durch ein Ultraschall-Suchgerät auf: So verhindern Sie, dass bis zu 30 Prozent der erzeugten Druckluft einfach verpufft. Mögliche Ersparnis bei einer der teuersten Energieformen: 50 Prozent.

Ventilatoren / Lüftung

Hier gibt es oft ein Einsparpotenzial von gut 25 Prozent. Zudem schaffen optimierte Lüftungsanlagen ein besseres Raumklima. Die Liste der Ansatzpunkte ist lang: Angefangen bei fehlenden Regelungen, falschen Einstellungen, fehlender Wartung bis hin zu einer veralteten Bauweise.

Mitarbeiter sensibilisieren

Macht der Letzte nach Feierabend das Licht und die Maschinen aus sowie die Türen zu? Werden auch kleine Geräte und Adapter abends vom Strom getrennt? Dann sind Sie auf dem richtigen Weg zu mehr Energieeffizienz. Doch nicht jeder weiß, mit welchen Maßnahmen Strom und Wärme eingespart werden können. Sensibilisieren Sie deshalb Ihre Mitarbeiter für die Themen Energieeffizienz und Umweltschutz.

Fazit

Energieeffizienz rückt immer stärker in den Blick vieler Unternehmen: Denn Energiesparmaßnahmen bringen langfristige immense Kosteneinsparungen. Zugleich ermöglichen sie eine nachhaltigere, ressourcenschonende Produktion und eine Senkung des CO2-Ausstoßes. Unternehmen sind dabei nicht auf sich alleine gestellt: Zahlreiche staatliche Förderprogramme ebnen den Weg zur Dekarbonisierung Deutschlands und mehr Nachhaltigkeit. Lassen Sie sich dabei von Energieeffizienz-Beratern unterstützen – auch ihr Einsatz wird vom Staat gefördert.

Energetische Nachhaltigkeit: Was ist Ent- bzw. Dekarbonisierung?

Thu, 18 Jun 2020 06:30:00 GMT

Knapp 43 Prozent des Stroms in Deutschland stammt mittlerweile aus Biomasse, Sonne, Wasser oder Wind. Das ist gut, reicht aber nicht aus: Die Energiewende soll Deutschlands Energie- versorgung grundsätzlich umformen. Ganz weg von fossilen und nuklearen Brennstoffen, hin zu bestmöglicher Energieeffizienz und erneuerbaren Energien. Diese Umstellung erfordert vor allem eines, die Dekarbonisierung. Welche Maßnahmen Unternehmen dafür ergreifen können, lesen Sie in diesem Beitrag.

Was ist Dekarbonisierung? Um was geht es bei diesem Begriff?

Der Begriff stammt aus dem Englischen und bezeichnet die Zurücknahme von Kohlenstoff (engl. carbon).

Damit ist der Übergang von einer kohlenstoffreichen Wirtschaftsweise hin zu einer kohlenstofffreien Wirtschaft gemeint. Speziell in der Energiewirtschaft sollen Handlungen und Prozesse, durch die Kohlenstoffdioxid (CO2) freigesetzt wird, durch andere, nachhaltige Prozesse abgelöst werden.

Die Dekarbonisierung ist Kern des Klimaschutzes und einer der Hauptpfeiler der Energiewende. Sie bedeutet eine tiefgreifende Veränderung der Energiesysteme innerhalb weniger Jahrzehnte. Unternehmen und Politik haben die Aufgabe, Dienstleistungen und Produkte sowie Produktionsweisen zu dekarbonisieren und neue Geschäftsfelder und -ideen zu entwickeln.

Ziel ist eine CO2-neutrale Weltwirtschaft

2015 wurde auf dem G7 Gipfel beschlossen, eine vollständig CO2-neutral agierende Weltwirtschaft anzustreben. Die Vereinten Nationen entwickelten im selben Jahr 17 Ziele nachhaltiger Entwicklung. Zwei davon, Nachhaltige Energie für alle sowie die Bekämpfung des Klimawandels beziehen sich direkt auf die Entkarbonisierung.

Um diese Ziele nicht ins Leere laufen zu lassen, benötigen die Länder langfristige Strategien und die Unterstützung der Öffentlichkeit. Insbesondere die Energieübertragung und die Umwandlung von Primärenergie bis zur Nutzenergie stehen im Fokus.

In den vier Endenergiesektoren GHD (Gewerbe, Handel, Dienstleistungen), Industrie, Private Haushalte und Verkehr entstehen CO2-Emissionen jeweils bei der:

* Beleuchtung

* Informations- und Kommunikationstechnik (IKT)

* Klimakälte

* Mechanischen Energie

* Prozesskälte und -wärme

* Raumwärme

sowie für

Warmwasser

Der Betrieb von Krankenhäusern, beleuchtete und beheizte Wohnungen, landwirtschaftliche Produkte, Personentransporte oder die Herstellung von Gütern aller Art – je nach Sektor und Nutzenergie eignen sich unterschiedliche Maßnahmen, um die Dekarbonisierung herbeizuführen.

Welche Maßnahmen zur Dekarbonisierung gibt es?

Insbesondere der Umstieg von fossilen Energieträgern auf erneuerbare Energien hilft, auf eine nachhaltige Wirtschaftsweise umzustellen. Gleichzeitig spielt dabei das Thema Energieeffizienz eine große Rolle, um mit möglichst geringem Energieeinsatz Wertschöpfung zu generieren.

Klar ist, Dienstleistungen, Prozesse und Produkte sind immer nur so sauber, wie der Strom und die Wärme, mit dem sie erbracht, gebaut bzw. gefertigt werden. Deshalb sollten CO2-Emissionen von Beginn an konsequent reduziert und vermieden werden.

Konkrete Maßnahmen für Unternehmen:

Austausch emissions-verursachender Produkte und Rohstoffe, wie z.B. der Wechsel zu zukunftsfähigen Kältemittel für Raumklima oder Kühlung

Effizienzsteigerungen bei Energienutzung und Energieumwandlung, wie z.B. Einsparerfolge durch LED-Umrüstung erzielen

Steigerung der Energieeffizienz durch Abwärmenutzung inklusive Abwärmeverstromung, Optimierung von Verfahren und Prozesse oder durch Verwendung energieeffizienter Technik

Umstellung von Prozessen und Verfahren, wie z.B. Wechsel zur digitalen Heizkostenabrechnung

Verwendung erneuerbarer Energien zur Prozesswärmeerzeugung, Kälte- und Wärmeerzeugung, wie z.B. Photovoltaik Aufrüstung

Erzeugung: Emissionen aus konventionellen Erzeugungen bis spätestens 2050 auf Null reduzieren

Erneuerbare Energien: Ausbau erneuerbarer Energien vorantreiben

Kunden: Klimaneutralität bei und durch Kunden ermöglichen

Restemissionen: Technologien zur Abscheidung und Nutzung von Emissionen prüfen um diese zu verringern, zu nutzen oder zu kompensieren

Fazit

Die Dekarbonisierung verlangt eine gewaltige Umgestaltung der Energiesysteme, nicht nur bei energieintensiven Industrien. Sie ist die Abkehr vom Kohlenstoff in allen Sektoren und erfordert die Mitwirkung von privaten Haushalten, Gewerbe, Handel, Dienstleistungen, Industrie und Verkehr. Gut an der Dekarbonisierung ist, dass neben dem Klima auch viele Wirtschaftsakteure davon profitieren können.

Qualitätsmanagement im Wandel

Thu, 04 Jun 2020 16:51:00 GMT

Qualitätsmanagement im Wandel – moderne Prozessmodellierung von Morgen

Zwei Kontrahenten im Unternehmen vereint für maximale Qualität bei optimalen Prozessen

Funktionsorientierte Bereiche und das prozessorientierte Qualitätsmanagement – in jedem Unternehmen stehen sich die beiden Welten sehr kritisch und distanziert gegenüber. Beide Sektionen sind unabdingbare Voraussetzung für ein erfolgreiches Unternehmen, egal ob im produzierenden Gewerbe oder im Dienstleistungssektor. Theoretisch sollten sich beide Sichtweisen ergänzen, doch in der Praxis sieht das anders aus: die Barriere des gegenseitigen Verständnisses ist oftmals zu hoch. Lässt sich das mit der neuen Digitalisierungswelle beheben? Gibt es sogar die Möglichkeit eines integrierten Prozess- und QM-Vorgehens?

Aktueller Stand

Doch schauen wir zunächst mal die aktuelle Situation an. Zuerst die Situation in einem Unternehmen. Die gelebten Prozesse sind die Lebensadern des Betriebs. Sie pulsieren im gesamten Unternehmensorganismus und sind der Treiber für den Erfolg, also den maximalen Output. Gelebte Prozesse gehen oftmals verschlungene Wege, begründet in der Notwendigkeit, schnell auf äußere Einflüsse reagieren zu müssen und dann ganz nach dem Motto „never change a running system“, haben sich Abläufe fest verankert.

Darüber hinaus gibt es oft drei Dimensionen eines Unternehmens:

*Die Außendarstellung gegenüber interessierten Parteien (Behörden, Lieferanten, Kunden usw.).

* Die Dokumentation gegenüber Zertifizierungsgesellschaften (Prozessdokumentation) und aufgrund gesetzlicher Vorgaben.

*Die von Mitarbeitern bewusst durchgeführten Verstöße gegenüber Bestimmungen.

Oft weiß die Unternehmensleitung nichts über die Risiken, die sich aus dem Fehlverhalten der Mitarbeiter ergeben!

Qualitätsmanagement steht für dokumentierte Prozesse, die aufeinander abgestimmt, optimiert und allen Mitarbeitern zugänglich sind. Dies beinhaltet auch die Einhaltung von Normen, Gesetzen und Kundenvorgaben. Die Einhaltung und Verbesserung der Prozesse hat die höchste Priorität, um die Qualität von Produkten und Dienstleistungen, die das Unternehmen erarbeitet, auf ein höchstmögliches Maß zu verbessern. Arbeitsanweisungen und organisatorische Maßnahmen sind Werkzeuge, um die Einhaltung der Prozesse abzusichern.

Der Aufwand, der durch diese Maßnahmen entsteht belastet Ressourcen und Budget eines Unternehmens. Kurzfristig betrachtet ist dies eine erhöhte Aufwendung, die jedoch langfristig entscheidend für schlanke und somit kosten effiziente Prozesse im gesamten Unternehmen sorgt. Auf der einen Seite stehen nun die pulsierenden, gelebten Prozesse der fundierten und langfristig orientierten Prozessdokumentation des Qualitätsmanagements gegenüber. Dass hier ein Spannungsfeld entsteht, ist vorprogrammiert – doch muss das so sein? Gibt es keine Alternative?

Die neue digitale Welt

Digitale Transformation, digitale Evolution, Industrie 4.0 und KI – das sind nur einige der Schlagworte, die die neue Revolution im digitalen Umfeld beschreiben. Es gab viele Innovationen und Ideen, doch generell ist allen klar, dass ein harmonisches Miteinander der Schlüssel zum Erfolg ist. Die ganzheitliche Betrachtung steht im Mittelpunkt und insbesondere innerhalb der Unternehmen. Der technische Fortschritt macht dies nun möglich, denn die digitale Welt bietet ein enormes Potenzial der holistischen Vorgehensweise. Ein Teil sind die Cloud-Applikationen, die eine maximale Transparenz und Anwendung ermöglichen; aber auch kreative Anwendungen, die komplexe Zusammenhänge in einfache Arbeitsweisen wandeln. Und genau hier setzen die Lösungen für eine integrierte Vorgehensweise an.

Prozessmodellierung mit Qualität

Moderne Prozessmodellierung besteht aus weit mehr als einfachen Ablaufdiagrammen. Darstellungen auf modularen Ebenen mit unterschiedlichen Detaillierungsgraden, differenzierte Betrachtungsweisen, mehrdimensionale Verknüpfungen, integrierte Wissensdatenbanken und die Anwendung der Augmented Reality zeigen die Komplexität der Prozesslandschaft – aber noch mehr die Möglichkeiten, die daraus entstehen können. Konkret zeigt sich das in der Verzahnung der QM in die Prozesskette und zwar von Anfang an. Das bedeutet, dass die Kriterien der Qualitätssicherung unmittelbar im Prozess eingebettet sind, die notwendigen Informationen direkt an der entsprechenden Stelle zur Verfügung stehen, die Einhaltung der Normen überprüft werden und in Echtzeit die Meldungen erfolgen. Die Dokumentation, das zentrale Element des Qualitätsmanagements, wird permanent angepasst und ist somit immer auf dem aktuellen Stand.

Zukunftsvision? Nein, das ist Praxis!

Modernste Technologie gepaart mit QM-Expertise, das ist gelebte Digitalisierung, die real einsetzbar ist. Die einzelnen Elemente sind vorhanden, es gilt „nur“ diese intelligent einzusetzen und die Funktionalitäten sinnvoll zu kombinieren. Ein „Digitaler Twin“ eines Unternehmens – also das virtuelle Abbild der Prozesslandschaft – bildet die Basis, um Informationen zu sammeln, analysieren und letztendlich auch Optimierungen anzugehen. Dies betrifft auch die Einhaltung der Richtlinien, deren Auswirkungen und Anpassungen der Prozesse.

Wieso – weshalb – warum?

Ganz einfach. Durch die vollständige Integration der QM in die gelebte Prozesswelt in allen Ebenen und mit allen verfügbaren Funktionalitäten, entfallen die hemmenden, kostenintensiven und langwierigen Vorgehensweisen zur Sicherung der Qualität.

Konkretes Beispiel: Ein ISO-zertifiziertes Unternehmen bedarf alle drei Jahre eine Re-Zertifizierung. Zwischenzeitlich ergeben sich oftmals neue Richtlinien von Gesetzesseite, Umstrukturierungen in den Unternehmensprozessen oder auch organisatorische Veränderungen, die kurz vor Ablauf der Zertifizierung für extreme Anstrengungen zur konformen Dokumentation sorgen. Mit einer integrierten QM werden permanent die Auswirkungen der Anpassungen überprüft und entsprechend dokumentiert, das letztendlich den Vorteil einer aktuellen Qualitätssicherheit darstellt und die Aufwände minimiert.

Erfahren Sie mehr in unserem Webinar: Qualitätsmanagement im Wandel – moderne Prozessmodellierung von Morgen

Autor: Sabine Rudolf

Predictive Quality – höhere Qualität auf Basis guter Entscheidungen

Wed, 06 May 2020 09:51:00 GMT

Prognosen im Rahmen von Datenanalysen kommen immer häufiger als Entscheidungsgrundlage für die Umsetzung von Produkt- und Prozessoptimierungen zum Einsatz. Bei der Datenanalyse liegen die drei größten Herausforderungen in der Datenauswahl, der Datenaufbereitung und der Datenintegration. Letztere wird durch eine lückenlose Verknüpfung von Datenpunkten und der Zurückführung auf individuelle Güter, wie z. B. physische Produkte, erreicht.

Die Anwendung systematischer Ansätze der Datenanalyse ist bereits heute in vielen Unternehmen ein beliebtes Mittel, um organisatorische und produktionstechnische Fragestellungen zu adressieren und um Qualitätsprobleme zu lösen. In diesem Zusammenhang beschreibt Predictive Quality (dt. vorausgesagte Qualität) die Befähigung eines Unternehmens zur Optimierung seiner produkt- und prozessbezogenen Qualität. Dabei dienen datengetriebene Prognosen als Entscheidungsgrundlage für Handlungsmaßnahmen. Dem Anwender wird hierdurch präskriptives Handeln auf Basis prädiktiver Analysen ermöglicht, um so zukünftige qualitätsbeeinflussende Ereignisse im eigenen Sinne zu steuern.

Predictive Quality

Predictive Quality befähigt Unternehmen zu einer datengetriebenen Vorhersage der produkt- und prozessbezogenen Qualität. Das Ziel ist dabei die Optimierung der Qualität durch die Nutzung von Vorhersagen als Entscheidungsgrundlage für Maßnahmen. Dies umfasst nicht nur Handlungsmaßnahmen, die durch den Anwender selbst abgeleitet werden, sondern auch Handlungsempfehlungen, die durch ein lernendes Data Analytics Modell präskriptiv bereitgestellt werden.

Hierbei zeichnet eine wechselseitige Beziehung die beiden Zielgrößen aus, denn eine hohe Prozessqualität ist zwar eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für eine hohe Produktqualität. Der Wert von Predictive Quality liegt also nicht in den Daten selbst, sondern in dem generierten Wissen, da dieses unmittelbar in die Entscheidung miteinfließt.
Eine wichtige Rolle in der Anwendung von Predictive Quality spielt der angestrebte Prognosehorizont: je länger dieser ist, desto größer sind die Reaktionsmöglichkeiten. Gleichzeitig nimmt mit zunehmendem Prognosehorizont jedoch die Prognosegüte ab, weil die Unschärfe wächst. Die genaue Positionierung innerhalb dieses Spannungsfelds hängt stark vom jeweiligen Anwendungsfall ab. So verfügt bspw. die Qualitätssteuerung in der laufenden Produktion über andere Anforderungen als eine Prognose der Kundenzufriedenheit. Prinzipiell ist jedoch ein Vorhersagezeitpunkt mit möglichst hoher Prognosegüte anzustreben, an dem eine Reaktion mittels geeigneter Korrekturmaßnahmen noch möglich ist.

Internet of Production als Befähiger für Predictive Quality

Zur Überbrückung einer technischen Realisierungshürde von Predictive Quality liefert das Internet of Production (IoP) einen Vorschlag dafür, wie eine notwendige digitale Infrastruktur in produzierenden Unternehmen geschaffen werden kann.

Infrastruktur des Internet of Production (IoP)

Die Vision des IoP wurde erstmals auf dem Aachener Werkzeugmaschinenkolloquium im Jahr 2017 vorgestellt. Die weitere Erforschung und Konkretisierung des Ansatzes des IoP wird im Zuge der Exzellenzstrategie des Bundes und der Länder durch die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) seit 2019 für einen Zeitraum von mindestens sieben Jahren gefördert. Das zeigt die forschungs- und wirtschaftspolitische Bedeutung auf.
Dem IoP liegt die Vision zugrunde, Informationen aus allen Bereichen eines Unternehmens in Echtzeit und sicher zur Verfügung zu stellen. Neben der Verfügbarkeit und Aufbereitung von Informationen ist die kontextspezifische Entscheidungsunterstützung des Menschen das primäre Ziel innerhalb des IoP. Somit kann eine Analogie zur Zielsetzung von Predictive Quality identifiziert werden: Auch hier ist das übergeordnete Ziel dem Anwender durch prädiktive Analysen präskriptives Handeln zu ermöglichen und somit qualitätsbeeinflussende Ereignisse in seinem Sinne zu steuern.

Für einen tieferen Einblick in das IoP kann dessen Infrastruktur sowohl horizontal als auch vertikal gelesen werden. Die horizontale Darstellung umfasst den gesamten Produktlebenszyklus, bestehend aus Entwicklungs-, Produktions- und Nutzungszyklus. Die vertikale Darstellung beschreibt die Ebenen beginnend von der digitalen Integration der Datenquelle bis zur Entscheidungsunterstützung. Die Infrastruktur des IoP setzt sich aus vier zugrundeliegenden Ebenen zusammen, die von unten nach oben folgendermaßen aufgebaut sind: Die Rohdatenebene sowie der Rohdatenzugang über die jeweilige Applikationssoftware, die Middleware+ zur Verwaltung des Datenzugriffs auf verschiedene proprietäre Systeme, die Smart Data Ebene zur Generierung von Wissen auf Basis des digitalen Schattens und die Smart Expert Ebene, auf welcher die domänenspezifische Nutzung des aggregierten Wissens stattfindet. Der Predictive Quality Ansatz baut entsprechend auf den Erkenntnissen und Vorarbeiten des IoP auf und überträgt diese auf das Qualitätsmanagement.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Einführung eines datenbasierten Qualitätsmanagements unterschiedliche Hürden mit sich bringt. Nichtsdestotrotz können die Potenziale unternehmensweit genutzt werden und beschränken sich daher nicht nur auf das Qualitätsmanagement. Das Qualitätsmanagement kann und sollte jedoch, in seiner Rolle als zentrales Organ zur Entwicklung und Bereitstellung von Methoden und Daten, für die Analyse und Verbesserung unternehmerischer Prozesse eine zentrale Rolle im Unternehmen hinsichtlich der Datenanalyse einnehmen.

Neben einer Zunahme von Predictive Quality Pilotprojekten in produzierenden Unternehmen ist in Zukunft vor allem ein Fokus auf die Automatisierung des letzten Schritts von prädiktiv zu präskriptiv (Prescriptive Quality) zu erwarten. Bekanntermaßen verfügt diese über das Potential zur Beschleunigung und Resilienz der kontinuierlichen Optimierung der produkt- und prozessbezogenen Qualität.

Wie weit sind Sie in Ihrem Unternehmen mit der Anwendung von Predictive Quality?

Der Beitrag Predictive Quality – höhere Qualität auf Basis guter Entscheidungen erschien zuerst auf DGQ Blog .

Augmented Reality – Geschäftsprozessmanagement der Zukunft

Mon, 10 Feb 2020 11:50:00 GMT

Horus Business Modeler unterstützt die Prozessausführung jetzt auch über die AR-Brille

Ettlingen, 03.02.2020 – Augmented Reality (AR) verspricht völlig neue Perspektiven bei der Entwicklung und Nutzung mobiler Inhalte und Anwendungen: Innovative Navigationsfeatures erleichtern den Alltag, mobiles Einkaufen wird interaktiver und AR-Games bieten den Spielern endlosen Spaß. Gemeint ist die Überlagerung der realen Umgebung des Nutzers mit digital generierter Information, eine computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung. In der Arbeitswelt werden Mitarbeiter mit einer zunehmenden Komplexität konfrontiert. Darüber hinaus nimmt auch die Geschwindigkeit bei Änderungen und Weiterentwicklungen zu. Gerade bei komplexen Prozessen kann hier eine Kombination von Geschäftsprozessmanagement und Augmented Reality helfen, diesen Anforderungen zu begegnen. So präsentiert Horus – die innovative Softwareschmiede im Herzen der TechnologieRegion Karlsruhe und Spezialist für Geschäftsprozess-Management – nun eine gänzlich neue Dimension des Horus Business Modelers. Das erste professionelle Social BPM Tool (Business Process Management) zur Modellierung, Simulation und Analyse von Geschäftsprozessen ist jetzt auch über AR anwendbar. Benutzer werden über die AR-Brille durch eingeblendete Elemente interaktiv durch den Prozess geführt. Eine weitere Unterstützung bringt die integrierte Mustererkennung, mit der die im Prozess zu verarbeitenden Objekte im Rahmen der Nutzung erkannt werden.

Lange Zeit stand man einschlägigen Marktstudien, die AR-Szenarien ein riesiges Wachstum prophezeiten, eher staunend bis skeptisch gegenüber. Von einem weltweiten Marktvolumen bis zu 200 Milliarden Dollar war häufig die Rede, und auch der Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) attestierte schon im vergangenen Jahr der hiesigen Wirtschaft, dass sich die Hälfte der deutschen Firmen konkret mit AR beschäftigen wird. De facto ist AR in der Geschäftswelt längst angekommen und nicht mehr wegzudenken.

Während in den Labors fleißig weiter an der Technologie gefeilt wird, finden nun immer mehr hilfreiche Tools den Weg in die Praxis. Gerade in der Geschäftsprozessoptimierung erweist sich die Nutzung der AR-Technologie als bahnbrechend und leistet einen enormen Beitrag zur digitalen Transformation. So hat das Forschungszentrum Informatik in Karlsruhe (FZI) gemeinsam mit Horus den Horus Business Modeler weiter entwickelt und für Augmented Reality einsetzbar gemacht. Mithilfe verschiedener Technologien werden vertiefende Informationen in die Nutzerumgebung integriert. Prominent ist hierbei das Einblenden von Real-Time-Informationen über die AR-Brille, um Zusatzinformationen zu visualisieren. Der Anwender erlebt die Modellierung seiner Prozesse in Form eines sogenannten vollsphärischen 360-Grad-Videos. Es werden interaktive Hologramme generiert und die erzeugten Bilder wirken dabei sehr realistisch und können mit Handgesten bewegt werden. Im Gegensatz zur bisherigen Darstellung des Horus Business Modelers über PC oder Tablet ist dabei der Immersionsgrad höher und der Zugang intuitiver.

Logistikunternehmen testen bereits unter Einsatz von Datenbrillen das sogenannte Vision Picking (Kommissionierungskonzept „Pick-by-Vision“). Dem Logistikmitarbeiter wird hierbei eingeblendet, welche Objekte er aufnehmen soll und wo er diese findet. Die Effizienz bei der Kommissionierung durch Augmented Reality kann demnach um beachtliche 25 Prozent gesteigert werden.

Auch bei Prozessen betreffend der „Smart Factory“ kann AR erhebliche Verbesserungen erzielen, deren Anlagen mit unterschiedlichsten Regel- und Messsystemen ausgestattet sind. Sensordaten liefern Zustandsberichte zu Werkstücken oder dem Anlagenzustand. Sämtliche dieser Informationen werden zentral auf einem Server gespeichert und stehen damit zur Realitätserweiterung über Wearables zur Verfügung. Hier kann sich der Produktionsmitarbeiter mit der AR-Brille die Echtzeitdaten einblenden lassen und genießt den Vorteil einer ortsunabhängigen Transparenz.

Der Markt rund um Augmented Reality wächst rasant und die Möglichkeiten im Geschäftsprozessmanagement entwickeln sich fortlaufend weiter. Gelingt es Unternehmen, AR-Anwendungsgebiete mit echtem Mehrwert zu identifizieren und ausgereifte Produkte einzusetzen, ergeben sich signifikante Vorteile und somit echte Zukunftstechnologien für Unternehmen.

Die Qualität der Kommunikation: Watzlawick und QM – passt das gut zusammen?

Fri, 26 Jul 2019 07:00:00 GMT

Warum sollten sich Q-Mitarbeitende mit Kommunikation befassen? Zum Abschluss der Blogstrecke über die fünf Axiome von Paul Watzlawick komme ich zurück zu der Frage, die ich im ersten Blogbeitrag gestellt habe.

Die einfachste Antwort ist: Q-Mitarbeitende müssen mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten, um das QM-System zu etablieren, zu pflegen und weiterzuentwickeln. Und da wir nicht nicht kommunizieren können, sollten wir so gut wie möglich kommunizieren.

Nach der Auseinandersetzung mit den fünf Axiomen kann man auch antworten: Die Axiome helfen Ihnen, gut zu kommunizieren.

Das ist schon einiges, was Sie selber zu einer gelungenen Kommunikation und damit zu einem guten Kontakt zu Ihren Kollegen beitragen können. Es gibt aber eine noch weitreichendere Antwort, die tief versteckt im fünften Axiom verborgen liegt: durch die Art unserer Kommunikation entsteht unser Bild vom anderen und von uns selbst. Dieses Bild wird durch die Art und Weise des miteinander Sprechens erzeugt, bestätigt oder in Frage gestellt. Watzlawick folgert daraus: Wirklichkeit ist das Ergebnis unserer Kommunikation. Und wenn das so ist, lohnt sich es auch für einen Q-Mitarbeitenden, sich mit Kommunikation zu befassen, damit Sie in einer interessanten, zufriedenstellenden und lebendigen Wirklichkeit leben können.

Für den Fall, dass Sie das gar nicht wollen, empfehle ich das Buch „Anleitung zum Unglücklichsein“ – ebenfalls geschrieben von Paul Watzlawick – mit einem freundlichen Augenzwinkern zum Abschluss.

Jetzt möchten Sie mehr über Kommunikation im Q-Umfeld erfahren?

Dann empfehlen wir Ihnen die Trainings „QM-Teams führen ohne Weisungsbefugnis“ und den Refresher „Gesprächstechnik für Audit und Zusammenarbeit“ . Sie sind Auditor oder am Thema Audit interessiert, dann sind unsere Trainings mit hohem Kommunikationsanteil „Interner Auditor“ oder „Auditor Qualität“ für Sie sehr geeignet. Auch schon zu Beginn Ihrer Laufbahn im „Qualitätsmanagement“ oder in der „Qualitätssicherung“ lernen Sie in unseren Lehrgangsreihen die Grundlagen guter Kommunikation. Ein wichtiger Baustein auf Ihrem Weg zu Ihrer erfolgreichen Q-Karriere.

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Die Qualität der Kommunikation: Auf Augenhöhe kommunizieren

Fri, 19 Jul 2019 07:00:00 GMT

Willkommen zur unserer Blogstrecke „Die Qualität der Kommunikation“ . Schön, dass Sie sich wieder Zeit nehmen. Im letzten Beitrag mit dem Titel „Die Qualität der Kommunikation: Kann der Körper sprechen?“ stand das vierte Axiom der Kommunikationstheorie im Fokus. In diesem Beitrag erfahren Sie, wie es Ihnen gelingt, auf Augenhöhe zu kommunizieren.

Auf Augenhöhe kommunizieren

In der DGQ-Ausbildung zum Auditor ist die Transaktionsanalyse ein zentraler Baustein, um zu verstehen, wie in Audits auf Augenhöhe kommuniziert werden kann. Der Auditor soll weder das Eltern-Ich noch das Kind-Ich ansprechen, sondern das Erwachsenen-Ich. Dahinter steht Watzlawicks fünftes und damit letztes Axiom:

5. Axiom: „Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch oder komplementär, je nachdem ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht.“

Symmetrisch kommuniziert, wer sich mit dem Gesprächspartner als ebenbürtig erlebt und Gemeinsamkeiten teilt. Komplementäre Kommunikation findet u.a. zwischen den Hierarchien statt oder zwischen kulturell festgelegten Rollen wie z.B. Vorgesetzter – Mitarbeiter, Arzt – Patient, Lehrer – Schüler.

Das eine ist nicht schlechter als das andere, es existieren halt nur beide Kommunikationsweisen. Sie legen z.B. fest, über was und in welcher Weise gesprochen wird. Wenn Sie sich im Klaren sind, in welchem Modus Sie gerade kommunizieren, können Sie Ihre Gesprächsziele leichter erreichen. Dabei sollten Sie in einem komplementären Gespräch die Chance nutzen, sich mit Ihrem Gesprächspartner gegenseitig zu ergänzen, indem Sie z.B. respektieren, dass auch Ihr Gesprächspartner sein Anliegen und Wissen, seine Interessen und Ziele berechtigt einbringt. Und indem Sie das Gespräch darauf ausrichten, dass aus unterschiedlichen Positionen etwas Gemeinsames entstehen kann.

Was das fünfte Axiom wirklich interessant macht, ist Watzlawicks Beobachtung: In einem komplementären Gespräch wird z.B. der Vorgesetzte immer als Vorgesetzter und der Mitarbeiter immer als Mitarbeiter bestätigt. Indem sich die Gesprächspartner an die angenommene Kommunikationsweise halten, bestätigen und festigen sie ihre Beziehungsform.

Übertragen z.B. auf eine Audit-Situation heißt das: Wenn Sie als Eltern-Ich-Besserwisser auftreten und damit das Kind-Ich Ihres Gesprächspartners ansprechen, dürfen Sie sich nicht wundern, wenn Ihr Gegenüber in seiner trotzigen oder hilflosen Kind-Rolle verharrt und keine Verantwortung übernimmt. Dieses Machtspiel können Sie verhindern, wenn Sie Ihren Gesprächspartner immer wieder auf der Ebene des Erwachsenen-Ichs ansprechen und ihn damit für eine gemeinsame Arbeit auf Augenhöhe motivieren.

Weiter geht es in acht Tagen. Schauen Sie vorbei. Sie sind herzlich eingeladen.

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Die Qualität der Kommunikation: Kann der Körper sprechen?

Fri, 12 Jul 2019 06:30:00 GMT

Kann der Körper sprechen?

Was bedeutet ein Augenzwinkern? Was ein Lächeln? Man kann mit einem Lächeln Sympathie oder Verachtung ausdrücken. Und das Augenzwinkern? Einverständnis, Warnung oder Flirt.

Diese Beispiele stehen für analoge Kommunikationsformen im Unterschied zu digitalen. Watzlawick: „Die analoge Kommunikationsform ist die wesentlich ältere und umfassendere Form. So ist es beispielsweise möglich, in einem persönlichen Gespräch in einem fremden Land sich durch den Tonfall, Mimik, Körper-, Zeichen- und Gebärdensprache einigermaßen verständlich zu machen (analoge Kommunikation). Im Gegensatz dazu ist es z.B. völlig unmöglich, durch bloßes Hören einer unbekannten Sprache im Radio diese Sprache jemals zu verstehen oder zu erlernen (digitale Kommunikation).“

Wir nutzen beide Formen, wie Watzlawick in seinem vierten Axiom feststellt:

4. Axiom: „Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten.“

Die digitalen und die analogen Modalitäten ergänzen sich in jeder Mitteilung gegenseitig. Watzlawick verknüpft nun dieses vierte mit dem zweiten Axiom, dass Kommunikation einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt hat: „Wir dürfen ferner vermuten, dass der Inhaltsaspekt digital übermittelt wird, der Beziehungsaspekt dagegen vorwiegend analoger Natur ist.“

Die in Seminaren oft gestellte Frage zur Körpersprache erweckt Eindruck, dass die Geste „Arme vor Körper verschränken“ wichtiger sei als das Ergebnis der Sitzung, der inhaltliche Prozess oder der Kontakt zur Gruppe. Gestik und Mimik haben keine eindeutige Bedeutung. Menschen interpretieren Gesten je nach ihren eigenen Erfahrungen und je nach Situation und Beziehung.

Daher drei Tipps:

Weiter geht es in acht Tagen. Schauen Sie vorbei. Sie sind herzlich eingeladen.

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Die Qualität der Kommunikation: Zurück auf Anfang – ein unerfüllbarer Wunsch

Fri, 05 Jul 2019 09:49:00 GMT

Zurück auf Anfang – ein unerfüllbarer Wunsch!

„Ihr wolltet doch, dass wir die Formblätter ausfüllen“ – „Nein, ihr habt gesagt, dass ihr etwas braucht, um schneller dokumentieren zu können.“ „Da habe ich eine andere Erinnerung – ihr seid doch zu uns gekommen und wolltet den Prozess beschreiben.“ „Ach, und wer hat denn gesagt, es muss alles einfacher werden?!“

Solche Sätze suggerieren, ich bin im Recht – und Du hast Schuld an dem Streit. Wenn wir streiten, suchen wir gerne nach dem Schuldigen für den Streit und gehen dabei an den Streitanfang zurück. Aber eben an die Stelle, die wir selber als Anfang interpretieren. Diesen Anfang sehen wir aus unserer individuellen Sicht als die „eigentliche“ Ursache, alles danach ist lediglich eine Reaktion darauf. Also ist unser Gesprächspartner „Schuld“ an der misslungenen Kommunikation, natürlich! Das kann der andere Streithahn ganz anders sehen – und schon geht der Streit weiter.

Genau das bedeutet Watzlawicks drittes Axiom:

3. Axiom: „Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt.“

Ok, der Satz ist kompliziert. Interpunktion ist der von einer Person subjektiv gesetzte „Anfang“ einer Kommunikationsabfolge, die die Natur der Beziehung bestimmt. Kommunikation ist immer Ursache und Wirkung. Vielleicht kennen Sie Kollegen, die seit langem kein Wort mehr miteinander reden. Irgendwann ist zwischen den beiden etwas vorgefallen, was beide als Interpunktion interpretiert haben, und auf das sie bis heute mit Schweigen reagieren.

Menschliche Kommunikation ist aber nicht in solche Kausalketten auflösbar, sie verläuft vielmehr kreisförmig. Niemand kann genau angeben, wer beispielsweise bei einem Streit wirklich „angefangen“ hat. Und – würde das Wissen darum den Streit lösen?

In Streitsituationen können Sie sich daran erinnern und Stopp sagen. Nicht um dann zurückzuspulen, denn das Vergangene können wir nicht mehr rückgängig machen. Besser wäre es, nach vorne zu schauen und zu klären, wie es jetzt weitergeht. Vielleicht so: „Als Du vorhin das Formblatt kritisiert hast, habe ich mich geärgert. Lass uns nach vorne denken und überlegen, was macht euch die Dokumentation wirklich leichter?“ Das motiviert!

Weiter geht es in acht Tagen. Schauen Sie vorbei. Sie sind herzlich eingeladen.

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Wie Qualitätsmanager die Kultur entwickeln

Wed, 19 Jun 2019 11:36:00 GMT

Zu Recht reden alle von Kultur, denn sie ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Es geht um Unternehmenskultur, Führungskultur, Fehlerkultur. Auch im Qualitätsmanagement diskutieren wir über Organisationskultur. Dabei sollten wir uns mehr und mehr auf die Wissensgebiete stützen, deren Erkenntnisse besonders weit fortgeschritten sind, wie z. B. die der Organisationssoziologie. Sie lassen sich auf das Qualitätsmanagement übertragen.[1] Doch was ist Kultur und wie verändert sie sich? Welchen Einfluss haben organisationale Veränderungen auf die Kultur eines Unternehmens? Und welche Auswirkungen kann das Bewusstsein über diese Fragen auf das Qualitätsmanagement haben?

Welcher Qualitätsmanager kennt diese Situation nicht? Weil Aspekte der Zusammenarbeit als verbesserungswürdig gelten, startet jemand ein Kultur- oder Leitbildprojekt. Schon bald finden sich Führungskräfte und Mitarbeiter in Workshops wieder. Ihr Ziel ist es, das Leitbild mit Regeln für die Zusammenarbeit neu zu definieren. Sobald Einigkeit erreicht ist, werden diese Spielregeln nach innen top-down und nach außen auf der Webseite des Unternehmens kommuniziert. Wer genau hinschaut und Alltagshandeln beobachtet erkennt schon bald: Am Ende hat sich nichts geändert.

Denn die Stellhebel für Kultur- und damit Verhaltensveränderung sind nicht die Kulturaspekte selbst, sondern die sogenannten harten Faktoren. Kultur verändert sich in Reaktion auf Personalentscheidungen, besonders den Austausch von Personen, durch Veränderungen der Regeln und Prozesse sowie durch Änderung der Ziel- und Incentivierungsmechanismen.

Was ist Kultur?

Die Kultur einer Organisation, ihre Gewohnheiten und Rituale sind nicht aus Verordnungen von Vorstand oder Geschäftsführung entstanden. Sie haben sich als Schatten der Organisation entwickelt: aus dem Geschäftsmodell, aus Organisationsstrukturen, Prozessen – also aus der Art und Weise, wie eine Organisation „funktioniert“ bzw. von den Menschen in der Organisation zum Funktionieren gebracht wird. Damit prägt jeder einzelne Mitarbeiter durch seine individuellen Grundannahmen und Werte die Kultur im Unternehmen mit.

Kulturveränderung und Qualitätsmanagement

Qualitätsmanager sind in der Welt der Regeln und Prozesse, deren Entwicklung und Anpassung zu Hause. Die fortlaufende Verbesserung ist eines der Grundsätze des Qualitätsmanagements. Das heißt aber, dass die Qualitätsmanager einen der wichtigsten Stellhebel für Kulturveränderung bedienen. Idealerweise tun sie das gemeinsam mit anderen, vor allem den Führungskräften. Allerdings setzt eine erfolgreiche Kulturarbeit voraus, bewusst auf die kulturellen Effekte der Änderungen von Regeln und Prozessen zu schauen und ggfs. die Eingriffe zu revidieren und anzupassen, wenn ungewollte Effekte entstehen.

Ein Blick auf das „magische Dreieck der Veränderung“ macht deutlich, dass ein neues Bewusstsein für die Einflüsse von Veränderungen auf die Organisationskultur notwendig ist – sowohl im Qualitätsmanagement als auch in den Führungsebenen. Das Dreieck beschreibt den Zusammenhang zwischen der Struktur (Aufbau- und Ablauforganisation), der Strategie und der Kultur als sich in Balance befindliches, dynamisches System. Veränderungen an Strukturen oder der Strategie bringen das Dreieck aus dem Gleichgewicht. Es entstehen kulturelle Ausweichbewegungen (nach Stefan Kühl[3]), die auch unerwünschte Handlungen und Verhalten nach sich ziehen können. Gescheiterte Veränderungen und fehlende Wirksamkeit initiierter Verbesserungen sind eine Folge. Peter Drucker bekräftigt diesen Einfluss von Kultur mit seinem Zitat „Culture eats strategy for breakfast“.

Wer also Strategie, Struktur und Prozesse verändern will, muss die Auswirkungen auf die Kultur berücksichtigen. Gleichermaßen müssen Qualitäts- oder Change Manager neben erwünschten oder angestrebten Kulturveränderungen, die sich aus Kulturentwicklungsprojekten ergeben, Wechselwirkungen im Hinblick auf Struktur und Strategie in Betracht ziehen.

Um aktiver auf Kulturveränderungen wirken zu können, die durch Entwicklungen des Managementsystems, der Aufbau- und Ablauforganisation oder durch Verbesserungen aus Audits und KVP ausgelöst werden, benötigen Qualitätsmanager Methoden, Werkzeuge und ein Bewusstsein für diese kulturellen Einflussfaktoren. Kulturveränderung bedeutet Verhaltensänderung. Diese braucht Zeit und Vorbilder, da neue Verhaltensweisen geübt und gefestigt werden müssen, bis sie sich als neue Werte verankern.

Wie kann die Kenntnis über den Einfluss der Kultur für das Qualitätsmanagement genutzt werden?

Kultur entsteht als Reaktion auf die herrschenden Verhältnisse in der Organisation. Das bedeutet: Jede Veränderung in den Berichtswegen oder im Zielsystem des Unternehmens, jede Einstellung, jede Versetzung, jede Entlassung, jede Prozessoptimierung und jeder Verbesserungsvorschlag hat Einfluss auf die ausgesprochenen und auch unausgesprochenen Normen, Rituale und Regeln der Zusammenarbeit in den einzelnen Organisationseinheiten. Qualitätsmanager arbeiten also fortlaufend an der Kultur der Organisation – nur eben vielfach unbewusst.

Wer wirksame Prozessveränderungen oder Verbesserungen umsetzen will, muss von vornherein systematisch die Auswirkungen auf die sichtbaren und unsichtbaren Kulturelemente, Rituale und Verhaltensweisen sowie die formalen und informalen Regeln der Zusammenarbeit bedenken:

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Gestaltung Ihrer Organisationskultur gemacht? Welche Ansätze nutzen Sie in Ihrer Organisation, um eine erwünschte Kulturentwicklung zu fördern? Ich freue mich auf den Austausch mit Ihnen.

[1] Dr. Sommerhoff, Benedikt (2018): Expertenwissen für DGQ-Mitglieder „Wenn’s soft wird, wird’s hart“
[2] Edgar H. Schein (2018): Organizational Culture and Leadership
[3] Stefan Kühl (2018): Organisationskultur beeinflussen

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Die Qualität der Kommunikation: Hinter statistischen Daten verstecken, das klappt nicht!

Fri, 14 Jun 2019 10:47:00 GMT

Die Qualität der Kommunikation spielt gerade im Qualitätsmanagement eine zentrale Rolle. Aus diesem Grund habe ich in der letzten Woche die gleichnamige Blogpostserie gestartet. Schön, dass Sie sich heute wieder Zeit nehmen. Diesmal steht das erste Axiom der Kommunikationstheorie im Fokus: „Man kann nicht nicht kommunizieren.“

Hinter statistischen Daten verstecken, das klappt nicht!

Sie stellen den Qualitätsbericht zusammen? Dann kennen Sie sich mit ZDF – Zahlen-Daten-Fakten – gut aus. Verschwindet der Bericht in einer Schublade, oder geben Sie den Bericht weiter? Kommen dann kritische Fragen?

Auch wenn der Qualitätsbericht ein „Stück Papier“ ist: Uns allen ist klar, dass er für die Unternehmensführung Wichtiges beinhaltet. Sie haben ihn nicht für sich selbst, sondern für andere geschrieben. Und schon befinden Sie sich in einer „sozialen Situation“, wie Watzlawick das nennen würde. Auf die Adressaten wirken nicht nur die reinen Zahlen, sondern auch die Art und Weise, wie Sie die Zahlen darstellen, was Sie hervorheben, welches Fazit Sie ziehen – und dabei haben Sie noch kein Wort geredet!

Das wird in Watzlawicks erstem Axiom ausgerückt:

1. Axiom: „In einer sozialen Situation kann man nicht nicht kommunizieren.“

Selbst wenn Sie in einer Sitzung einfach nur still und leise in der Ecke sitzen, kommunizieren Sie! Ihre Kollegen werden das als eine Botschaft auffassen: „Lass mich in Ruhe!“ oder „Ist mir egal!“ oder „Heute ist nicht mein Tag.“

Das erste Axiom macht uns bewusst, dass wir durch unser Verhalten, unsere Stimmung und durch unsere Äußerungen wirken, weil andere uns wahrnehmen und das Wahrgenommene bewerten bzw. ihm Bedeutung zuschreiben.

Im Qualitätsmanagement arbeiten Sie mit allen Abteilungen zusammen; selbst wenn Sie sich als QM unauffällig hinter Zahlen verstecken wollen, gilt immer noch: Wir können nicht nicht kommunizieren. Andere Abteilungen werden sich z. B. fragen: „Wie kommen die auf diese Zahlen? Was machen die eigentlich? Wofür brauchen wir die?“

Wenn nun das erste Axiom tatsächlich gilt, und wir nicht drum herumkommen, dann können Sie die andere Seite der Medaille nutzen: Kommunizieren Sie so gut wie möglich! Zielorientiert, verständlich und wirkungsvoll, mit dem Bewusstsein, dass sich Ihre Stimmung auf andere überträgt. So können Sie andere motivieren. Nutzen Sie jede Gelegenheit, um mit Qualität über Qualität zu kommunizieren.

Weiter geht es in acht Tagen. Schauen Sie vorbei. Sie sind herzlich eingeladen. Der folgende Blogbeitrag dieser wissenswerten Reihe heißt: „Die Qualität der Kommunikation: Die Beziehung macht’s!

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Qualitätsmanagement in der Wertschöpfungskette

Wed, 22 May 2019 11:47:00 GMT

Wenn wir an QM – also Qualitätsmanagement – denken, wird das heute meist mit dem mittleren und oberen Management verbunden. Wir beschäftigen uns mit Strategien und langfristigem Erhalt des Unternehmens. Fragen werden diskutiert wie „Können wir zukünftig mit dem Wettbewerb mithalten?“, „Welche Produkte fordert der Markt der Zukunft?“, „Welche politische Entwicklung kann unser Unternehmen essentiell beeinflussen?“ Das sind alles grundlegend wichtige Fragen für die strategische Ausrichtung.

Die Wertschöpfungskette: das Herz des Unternehmens

Gibt es jetzt auch QM in der Wertschöpfungskette? Für mich ist die Antwort ein klares „Ja“. Wenn wir Management von Qualität mit Steuern von Qualität inklusive Planung, Umsetzung, Überprüfung und Verbesserung übersetzen, dann erstreckt sich QM über alles. Und die Wertschöpfungskette ist dabei etwas ganz Besonderes. Das ist das Herz des Unternehmens, nämlich das, womit wir unser Geld verdienen. Oder hängt damit mehr zusammen?

Porter hat die Wertschöpfungskette wie folgt definiert:

„Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.“ („Competitive Advantage“, 1985, Mr. Michael E. Porter)

Porter legt dabei bereits in seinem Grundmodell eine wichtige Unterscheidung fest. Nämlich die Trennung in die sogenannten primären- und die unterstützenden Aktivitäten. Dabei sind typische primäre Tätigkeiten Dinge wie interne Logistik, der Herstellungsprozess an sich , der Vertrieb sowie der Kundendienst. Zu den sekundären Tätigkeiten gehören häufig Aktivitäten wie die Beschaffung, die Personalverwaltung und die Bereitstellung der notwendigen Infrastruktur.

Und was ist nun die Wertschöpfungskette?

Darüber hinaus kann und sollte man eine weitere Unterteilung dieser Aktivitäten vornehmen, zum Beispiel in „direkte“, also direkt mit der Erfüllung des Kundenwunsches verbundene und „indirekte“, also notwendige aber nicht unmittelbar wertbildende Aktivitäten. Also was ist nun die Wertschöpfungskette? Manchmal wird sie definiert als die Tätigkeiten von Wareneingang bis Warenausgang. Das stellt also das operative Geschäft dar.

Überlegen wir doch noch einmal anhand eines Beispiels. Wir sind Produzenten von Kindergeschirr mit Flamingo-Aufdruck. In unserem Wareneingang kommen unsere Rohstoffe, Farben und Druckbilder an. Nach erfolgreicher Prüfung der Rohstoffe gehen diese in die Produktion. Hier pressen, gießen oder formen wir auf irgendeine Weise unsere Tassen und Teller. Sie werden getrocknet, glasiert und hübsch dekoriert. Wenn der Brennprozess durchlaufen wurde, wird unser Geschirr noch kontrolliert, verpackt und letztlich ausgeliefert.

Wenn wir nun auch Porters Definition hinzufügen und auch die Tätigkeiten wie Einkauf, Personalwesen und Infrastruktur inklusive der Instandhaltung hinzufügen, geht diese Definition über die „Wareneingang-Warenausgang-Definition“ hinaus und bezieht auch weitere unterstützende Tätigkeiten mit ein. Wenn wir das noch weiter fassen, dann müssen wir uns auch mit der Frage beschäftigen, ob Flamingos heute noch in Mode sind oder wir unser Dekor in Zukunft ändern sollten. Das bedeutet aber auch, dass wir unsere Wertkette was Rohstoffe, den damit verbundenen Einkauf, Produktionsschritte und vielleicht auch unsere Tests auf Lebensmittelechtheit anpassen müssen.

Das würde zum Schluss bedeuten, dass QM in der Wertschöpfung übersetzt heißt: Planung, Umsetzung, Überprüfung und ständige Anpassung all unserer Tätigkeiten, die notwendig sind, unseren Kunden mit zufriedenstellenden und modernen Produkten oder Dienstleistungen zu beliefern – seien es direkt oder indirekt wertschöpfende Tätigkeiten. Und wenn wir den Gedanken noch weiterentwickeln, bedeutet das, dass auch die strategischen Überlegungen die klassische Wertschöpfungskette unterstützen und nach Porters Definition indirekt zur Wertkette gehören.

Noch weiter gedacht heißt das, QM in der Wertschöpfungskette bedeutet, ein Unternehmen zu leiten, ohne das Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren.

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Webinar am 25.6.2019: ISO Qualitätsmanagement mit Horus

Thu, 09 May 2019 11:40:00 GMT

Informationen und Anmeldung

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Update Agilität – neue Blickwinkel auf agiles Qualitätsmanagement

Tue, 19 Mar 2019 09:43:00 GMT

Der DGQ-Brennpunkt: Agiles Qualitätsmanagement am letzten Dienstag mit mehr als 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmern hat das Bild von Agilität und agilem QM deutlich geschärft. Seit Beginn meiner intensiven Beschäftigung mit dem Thema im Jahr 2015 musste auch ich mein Verständnis weiterentwickeln und mich von ursprünglich vertretenen und veröffentlichten Positionen zugunsten neuer wieder lösen.

Ich will die wichtigsten Positionen und Thesen einmal auf aktuellem Stand zusammenfassen. Und löse damit auch ein Versprechen aus dem Brennpunkt ein: eine Plattform zu schaffen, die den Teilnehmern die Möglichkeit bietet, ihre gute Diskussion weiterzuführen und zu vertiefen. Der öffentliche DGQ-Blog soll diese Plattform sein und hat den Vorteil, dass sich nun auch weitere Kolleginnen und Kollegen in die Diskussion einbringen können.

Sieben Thesen zur Agilität von Organisationen

Die strategische Frage, auf die Agilität eine Antwort sein kann, lautet: Wie gehen wir besser mit Unvorhersehbarkeit und Unplanbarkeit um? Der fundamentale Paradigmenwechsel dabei ist der von der Planbarkeit und a priori Beherrschbarkeit zur variantenreichen Lösungsevolution, zum experimentell-tastenden Vorgehen und zur schnellen Entscheidungsrevision.

Schon seit jeher gibt es Agilität. Weder sie selbst noch der Begriff ist neu. Bisher haben Begriffe wie Flexibilität und Anpassungsfähigkeit für unsere Diskussion allerdings ausgereicht. Dass wir einen neuen und zusätzlichen Begriff verwenden, hängt einerseits damit zusammen, dass mehr Unternehmen unter einem viel größeren Anpassungsdruck stehen als zuvor. Hinzu kommt auch, dass wir relevantes altes Wissen nicht ernst genug nehmen und immer wieder neue Managementmoden suchen. So entsteht der aktuelle Hype um Agilität.

Es wird sicherlich weitere Antworten auf diese Frage geben, nach denen wir suchen müssen. Organisatorische Resilienz kann z.B. eine weitere Antwort sein. Vielleicht ist Agilität auch ein Teilaspekt von Resilienz, die weitere Lösungsansätze wie Robustheit und Redundanz umfasst.

Es geht nicht darum, überhaupt agil zu werden, sondern handwerklich besser agil zu werden – und noch höhere Agilitätsgrade zu erreichen. Das ist notwendig, weil wir eine nie dagewesene Innovationsdynamik haben, für die unsere bisherige Flexibilität nicht immer ausreicht. Es gab nie zuvor in der Menschheitsgeschichte so viele, darunter zahlreiche disruptive, und sich weltweit so schnell verbreitende Innovationen.

Agilität wird meistens mit mehr Selbststeuerung und -organisation verbunden. Es gibt aber bereits eine gelebte, oft verborgen gehaltene und deshalb meist übersehene Selbstorganisation. In unseren überformalisierten Organisationen haben Mitarbeiter ihre Spielräume dafür genutzt, ungeeignete Regeln zu umgehen und so die dadurch verursachten Dysfunktionalitäten und Paradoxien zu entschärfen und die Organisation leistungsfähig und lieferfähig zu halten. Nur wenn wir diese Ressource und Kompetenz anerkennen und nutzen und erst dann, wenn wir die Überformalisierung zurückfahren, können wir besser agil werden. Verordnete Agilität ist paradox und kann schädlich sein und versagen.

Nicht jede Organisation benötig den gleich hohen Grad an Agilität und auch innerhalb der Organisation gibt es Bereiche, die viel und die wenig Agilität brauchen und vertragen. Wenn Agilität in unserer Organisation für bestimmte Aufgaben ein probates Mittel ist, müssen wir sie genau dafür aktivieren und nicht über die ganze Organisation stülpen. Wir müssen Organisationsbereiche mit hohen gebrauchten und gewollten Agilitätsgraden mit denen mit zurecht niedrigeren Agilitätsgraden versöhnen und verzahnen.

Eine signifikante Agilisierung der Organisation erfordert tiefgehende Interventionen, verändert ihre Führungskonzepte, Prozesse und Kultur. Das ist hochriskant, weil es vieles oder alles auf den Kopf stellt. Und es ist für die meisten Führungskräfte und Mitarbeiter eine Reise ins Unbekannte. Die Organisation benötigt erfahrene Organisationsentwickler, Führungskräfte, die sich selbst neu erfinden können und auch die Irrungen und Wirrungen der Transformation aushalten. Lieber keine Agilisierungsinitiative starten, als eine halbherzige und inkonsequente. Lieber in einzelnen Bereichen experimentieren als überall gleichzeitig. Lieber viele schnelle kleine Schritte als einen riesengroßen.

Agiles Qualitätsmanagement

Und nun zum Qualitätsmanagement, das ja weder Auslöser der Agilisierungswelle war noch als eines ihrer Treiber gilt.

Besser agil sein lernt man beim gelebten Agilerwerden im Alltag. Deshalb propagiert die DGQ für das Qualitätsmanagement eine Alltagsagilisierung. Die Impulsgeber des DGQ-Brennpunkts zeigten, wie es geht und worauf es dabei ankommt. Guido Nilgen, Leiter QM im Miele Werk Euskirchen praktiziert aus Scrum entlehnte Techniken in seiner Abteilung. Olaf Wolter von Siemens zeigt, wie sich das Qualitätsmanagement im Konzern gerade neu erfindet, um im agileren Unternehmen mithalten zu können. Wilhelm Floer, Leiter QM-Audit bei Vorwerk, hat agile Prinzipien ins interne Audit getragen (siehe DGQ-Blogbeitrag „Anders auditieren“ ). Wilhelm Griga, ebenfalls Siemens, schlägt die Brücke des agilen QM zur Digitalisierung. Das Qualitätsmanagement kann diesbezüglich einen wertvollen Beitrag leisten, in dem es alte und neue Praktiken der Datenvernetzung, Datenverarbeitung und der Prozessdigitalisierung nutzt und die Transformation aktiv begleitet. Nicht zuletzt hat Patricia Adam mit ihren praxisnahen Forschungsarbeiten grundlegende Definitionen und damit Klarheit geschaffen. Vor allem hat sie die Zertifizierbarkeit agiler Prozesse aufgezeigt (siehe DGQ-Whitepaper „System(at)isch agil“ und QZ Artikel „Ziemlich beste Freunde – Agilität und ISO 9001 “ in der Januarausgabe 2019).

Welche Meinung verteten Sie?

Wie stehen Sie zu den Themen Agilität und agiles Qualitätsmanagement? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Welche Fragen und Anregungen haben Sie? Diskutieren Sie mit – ich freue mich auf einen spannenden Austauscht mit Ihnen!

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Von der Qualitätspolitik zur Qualitätsstrategie

Fri, 25 Jan 2019 08:39:00 GMT

Immer wieder sprechen mich Qualitätsmanager auf das Thema Qualitätsstrategie an, laden mich ein, darüber zu diskutieren oder gemeinsam daran zu arbeiten. Das ist für die DGQ ein neues Phänomen, für das ich eineinhalb Erklärungen habe. Die maßgebliche Erklärung ist: Es gibt heute einen Bedarf für eine Qualitätsstrategie, den es so in den letzten beiden Jahrzehnten nicht gab. Viele Unternehmen entwickeln zurzeit grundlegend neue Strategien, die Change und Transformation prägen. Das stellt auch das Qualitätsmanagement und die Qualitätssicherung vor ganz neuartige strategische Herausforderungen. Sie unterliegen einerseits ganz neuen Anforderungen und können andererseits viele neue Möglichkeiten nutzen.

Eine zusätzliche halbe Erklärung ist: Die DGQ hat sich in den letzten beiden Jahren als Ansprechpartner für strategische Fragen positioniert: mit ihren Impulsen zum neuen QM in der Welt 4.0, mit ihren Analysen der Phänomene und Dynamiken der Transformation sowie ihrem Blick auf Trends und Perspektiven eines agilen QM und einer Qualitätssicherung 4.0.

Natürlich waren die Qualitätsabteilungen in den letzten Jahren nicht unstrategisch. Aber Strategiearbeit hat hier meistens bedeutet, aus aktuellen strategischen und operativen Unternehmenszielen eigene Qualitätsziele abzuleiten. Zudem galt es, die Qualitätspolitik zu formulieren oder zu aktualisieren. Das Konstrukt der Qualitätspolitik basiert auf einer zwar nicht falschen aber problematischen Übersetzung dieses Schlüsselbegriffs von ISO 9001. Quality Policy mit Qualitätspolitik zu übersetzen, hat auf die falsche Fährte geführt. Policy kann durchaus mit Politik (englisch politics) übersetzt werden, aber auch mit Richtlinie und Strategie. Und darum muss es letztlich gehen. Allzu oft besteht die Qualitätspolitik heute aus einer im Grunde nutzlosen einseitigen Erklärung zu Kundenorientierung und der Bedeutung der Qualität.

Die heutigen Anforderungen an eine Qualitätsstrategie gehen viel weiter. Sie muss eigene Antworten auf die neuen Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft finden. Diese Herausforderungen zu verstehen und benennen zu können, ist der Schlüssel für gute Strategiearbeit im Qualitätsbereich. Die pragmatischen und lösungsorientierten Qualitätsmanager überspringen diesen Schritt leider oft. Da mag es helfen, dass die DGQ gravierende grundsätzliche Herausforderungen unserer Zeit in Bezug auf digitale Transformation und sogar Disruption benannt hat (s. Tabelle).

Auf jeden Fall lohnt es sich, in eine handwerklich und inhaltlich gute Q-Strategiearbeit zu investieren. Es geht um nicht weniger als die Wirksamkeit und die unternehmensinterne Anerkennung des Qualitätsmanagements und der Qualitätssicherung unter sich erheblich ändernden Rahmenbedingungen.

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„Raus aus dem stillen Kämmerlein – gestern Verwalter, heute Gestalter!“

Fri, 12 Oct 2018 07:00:00 GMT

Was muss man können, um im Qualitätsmanagement erfolgreich zu sein? Was zeichnet ein gutes QM-System aus und welche Tipps sind für Berufseinsteiger wertvoll? Diese und weitere Fragen haben wir erfahrenen Qualitätsverantwortlichen gestellt. Alle Antworten, die Sie uns gegeben haben, veröffentlichen wir regelmäßig im DGQ-Blog. Diesmal berichtet Kai Hoffmann darüber, warum er für seinen Job als Qualitätsmanager brennt.

Was ist das Besondere an Ihrem Job?

Der Job als Qualitätsmanager entwickelt und verändert sich kontinuierlich. Gerade im Gesundheits- und Sozialwesen und den angrenzenden Dienstleistungsbereichen steigen die Anforderungen von Kunden und Gesetzgebung quasi täglich. Dies bringt nicht nur Veränderung für Unternehmen und deren Managementsysteme mit sich, sondern auch für die verantwortlichen Qualitätsmanager. Wer als QMB oder Qualitätsmanager tätig ist, muss sich also ständig weiterentwickeln, den Finger am Puls der Zeit haben und immerwährend umdenken. Lebenslanges Lernen ist hier nicht nur Worthülse, sondern Programm.

Wie sind Sie eigentlich in diese Position gekommen?

Im Jahr 2004, damals bei einem großen Wohlfahrtsverband tätig, kam das Thema Qualitätsmanagement auf. Wir wussten, dass hier etwas auf uns und unsere zahlreichen Einrichtungen zukommt. Dem wollten wir frühzeitig begegnen. Somit saß ich kurze Zeit später in diversen Weiterbildungen und qualifizierte mich für diesen Bereich. Es folgten unterschiedliche Positionen im Qualitätsmanagement. In verschiedenen Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen integrierte ich ein QM-System und entwickelte dieses kontinuierlich weiter. Zuletzt in der renommierten Privatklinik Lauterbacher Mühle.

Was muss man können, um im Bereich Qualitätsmanagement erfolgreich zu sein?

Neben einer hohen Entschluss-, Überzeugungs- und Umsetzungskraft bedarf es vor allem an Um- und Weitsicht. Wer mit unterschiedlichen Berufsgruppen diskutiert, braucht themenübergreifende Fachkenntnis und eine große Portion Neugierde. Zudem benötigt man eine gewisse Flexibilität, um individuelle und maßgeschneiderte Lösungen finden zu können.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen in Ihrem Job

Ich möchte jeden Mitarbeiter – ganz gleich ob operativ Tätiger, Führungskraft oder Entscheider – vom Sinn und Nutzen der Managementsysteme überzeugen. Das braucht einen langen Atem und eine hohe Frustrationsgrenze. Man ist Jongleur (unterschiedlichste Themen), Dompteur (verschiedenste Bereiche) und Magier (bestmögliche Lösungen) zugleich. Das macht das Ganze auch so spannend!

Was heißt Qualität für Sie und was zeichnet ein gutes Qualitätsmanagementsystem aus?

Ein QM-System muss immer dem Menschen – Kunden wie Mitarbeitern – dienen. Von diesem Standpunkt aus muss gedacht und agiert werden. Das System und dessen Strukturen muss demnach genügend Freiheit für kreative Entscheidungen mit geringsten bürokratischen Hürden bieten. Das Qualitätsmanagement ist immer nur Hilfsmittel, welches weder einengen noch behindern darf. Es muss helfen, einzigartige Dienstleistungen und Produkte zu erschaffen, Entwicklungen vorauszusehen und Wege zu ebnen.

Wie sehen Sie das Berufsbild eines Qualitätsmanagers in der Zukunft?

Die Digitalisierung der Gesellschaft, die Agilisierung der Unternehmen und die Volatilität der Märkte erfordern eine kontinuierliche Entwicklung bestehender Strukturen und Prozesse. Der Qualitätsmanager von heute, morgen und der Zukunft muss sich diesen Entwicklungen stellen, sich parallel qualifizieren und seinen Methodenkoffer um die erforderlichen Kompetenzen ergänzen.

Im Zentrum der zukünftigen Tätigkeit wird die Entwicklung eines umfassenden Integrierten Managementsystems (IMS) stehen; ein System, das die Effektivität der Strukturen und die Effizienz der Prozesse innerhalb des Unternehmens garantiert und fördert. Der Qualitätsmanager wird sich insofern zum IMS-Manager und internen Organisationsberater entwickeln. Die Evolution macht also auch vor dem Qualitätsmanager nicht halt. Er klettert raus aus dem stillen Kämmerlein ans Tageslicht und gestaltet zukünftig das Unternehmen maßgeblich mit.

Welche Tipps geben Sie Berufseinsteigern in Ihrem Bereich mit auf den Weg?

Lassen Sie sich nicht von Ihren Überzeugungen abbringen. Betreiben Sie eine Politik der kleinen Schritte. Seien Sie kritikfähig. Halten Sie durch und verlieren Sie das Ziel nicht aus den Augen. Wenn ein Funke überspringt, legen Sie Holz nach und entfachen das Feuer. …und leisten Sie Widerstand im Zeichen der Qualität!

Haben Sie Lust, über Ihren Traumjob im Qualitätsmanagement zu berichten?

Berichten Sie z. B. darüber, wie Sie QMB oder Qualitätsmanager geworden sind, welche Herausforderungen Ihnen im beruflichen Alltag begegnen, welche Qualifikationen wichtig sind und wie es gelingt, sich im Unternehmen erfolgreich zu positionieren. Haben Sie gute Tipps, die Sie Neueinsteigern mit auf den Weg geben möchten? Wir sind gespannt.

Ihr direkter Kontakt:
Katrin Kemm
T 069 954 24-180
E-Mail: katrin.kemm@dgq.de.

Weitere Interviews:

„Wer Generalist ist und keine Angst vor Entscheidungen hat, wird Chef oder landet im Qualitätsmanagement“ (Olaf Stenske)
„Seien Sie offen für Menschen und ihre Bedürfnisse“ (Katrin Seefeldt)
„Ein Qualitäter im klassischen Sinne ist nicht mehr zeitgemäß“ (Dr. Ute Kronenberg)
„Qualitätsmanagement praktizieren schafft Lebensfreude“ (Jörg Brokmann)
„Entscheidend ist ein offenes Ohr für das Praktische und die Situation der Leute“ (Anja Freitag)
„ Im Qualitätsmanagement sind die richtige Ausbildung, analytisches Denken und hohes Engagement gefragt “ (Renate Fangmeier)

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Whitepaper: Als Qualitätsmanager die Organisation entwickeln – Rollenklärung mit dem Chef

Thu, 27 Sep 2018 09:42:00 GMT

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Finden Sie das Thema spannend?

Dann lernen Sie den DGQ Fachkreis QM und Organisationsentwicklung kennen. Er arbeitet seit dem Jahr 2013 daran, insbesondere Qualitätsmanager und -managerinnen dafür zu sensibilisieren, dass ihre Profession einen großen Einfluss auf die Entwicklung einer Organisation hat und dass sie sich stärker in diesem Feld engagieren können. Hierfür erarbeitet der Fachkreis Tools und Hilfestellungen, die Sie in ihrem Alltag nutzen können. Ein besonderes Anliegen ist es dem Fachkreis, einen ganzheitlichen Blick auf die Organisation zu werfen. Ein Schwerpunkt der Arbeit ist es daher auch, die richtigen Methoden und Werkzeuge an den richtigen Stellen einzusetzen und einsatzfähig zu machen.

Sie möchten den Fachkreis und seine Arbeit live erleben? Auf dem DGQ-Qualitätstag haben Sie dazu die Gelegenheit. Mehr erfahren

Möchten Sie regelmäßg Informationen zu diesen und weiteren Themen rund um Qualität erhalten?

Als DGQ-Mitglied haben Sie Zugang zu DGQ-Whitepapers und weiteren Publikationen. Darüber hinaus profitieren Sie von Webinaren zu Trends und QM-Fachthemen und erhalten die „ QZ – Qualität und Zuverlässigkeit “ – die monatliche Fachzeitschrift und das Vereinsorgan der DGQ.

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DGQ-Whitepaper: Wenn’s soft wird, wird’s hart – arbeiten an der Organisationskultur

Wed, 05 Sep 2018 08:24:00 GMT

Die Organisationskultur ist ein maßgeblicher hemmender und fördernder Faktor, damit Qualität entstehen kann. Ist es nur schwierig oder sogar unmöglich, die Organisationskultur gezielt zu beeinflussen? Der DGQ-Fachkreis QM und Organisationsentwicklung nimmt sich beim DGQ-Qualitätstag diesem Thema entlang mehrerer Fallbeispiele an und zeigt praktikable Lösungsansätze.

Wer sich jetzt schon mit neuen Einsichten zur Qualitäts- und Organisationskultur befassen will, dem empfehlen wir das DGQ-Whitepaper „Wenn’s soft wird, wird’s hart – arbeiten an der Organisationkultur“.

Was Sie auf dem jährlichen Treffen der Qualitäts-Community darüber hinaus erwartet, erfahren Sie auf www.qualitaetstag.de .

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„Bei Qualitätsmanagement ist es wichtig, die Balance zwischen Wunsch und Wirklichkeit zu halten“

Fri, 10 Aug 2018 08:00:00 GMT

Warum ist eine Karriere im Qualitätsmanagement spannend? Was sollten Qualitätsmanagement-Beauftragte, Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager in der Zukunft können und welche Tipps sind für Berufseinsteiger wertvoll? Um das herauszufinden, haben wir erfahrene Qualitätsverantwortliche befragt. Alle Antworten, die Sie uns gegeben haben, veröffentlichen wir regelmäßig im DGQ-Blog. Diesmal berichtet Henrike Brüning darüber, was ihren Job zum Traumjob macht.

Was ist das Besondere an Ihrem Job?

Das weite Aufgabenfeld und die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten und Freiheiten, die sich daraus ergeben.

Wie sind Sie eigentlich in diese Position gekommen?

Nach meinem Masterabschluss in molekularer Biotechnologie wollte ich promovieren und habe mich auf verschiedene Doktorandenstellen beworben. Die Suche gestaltete sich widererwartend sehr schwierig. Darum weitete ich meine Suche auch auf „normale“ Jobs aus, suchte fast zwei Jahre.

Durch Zufall wurde mir ein Job in einem kleinen Prüflabor eines Automobilzulieferers angeboten. Ich habe den Job angenommen („erstmal was haben“) und war nun im Qualitätswesen angestellt. Nach kurzer Zeit wurde mir die Leitungsstelle in der Qualitätsplanung angeboten.

Was muss man haben und können, um im Bereich Qualitätsmanagement erfolgreich zu sein?

Durchhaltevermögen. Zeitweise führt man einen Kampf gegen Windmühlen, Aussagen wie „das haben wir schon immer so gemacht“, „das haben wir nur fürs Audit getan“ sind oft nicht die Ausnahme, sondern die Regel.

Belastbarkeit. Viele Themen die in irgendeiner Weise etwas mit Qualität zu tun haben, werden nicht bearbeitet bzw. direkt in die QS geschoben, weil ja ein Q davorsteht. Mit diesem Arbeitspensum muss man klarkommen.

Kreativität. Man muss ganz oft unangenehme, nervige Themen durchbekommen, bei denen man nicht auf offene Ohren stößt. Also müssen andere Wege her, um die Akzeptanz zu bekommen.

Neugierde . Es gibt so viele Änderungen, z.B. Normen aber auch neue Denkansätze aus den verschiedensten Richtungen . Ich finde es wichtig, dass man sich diesen Trends und Neuerungen öffnet und das rauszieht, was für das eigene Unternehmen anwendbar und nützlich ist.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen in Ihrem Job?

Generationenkonflikte, heißt die jungen wilden mit den neuen Ideen und Denkweisen gegen die alteingesessenen „haben wir schon immer so gemacht“. Das bezieht sich nicht nur auf das Alter einzelner Personen, sondern vielmehr auf die Denkweise.

Akzeptanzprobleme von Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement. Der Sinn und Nutzen von vielen Vorgängen und Dokumentationen ist nicht immer für alle Beteiligten ersichtlich. Als Qualitäter muss man also ständig Werbung für „das Q“ machen.

Balance zwischen Wunsch und Wirklichkeit halten. Was in den Normen gefordert wird ist meist nicht sehr konkret und nicht eins zu eins auf das jeweilige Unternehmen anzuwenden. Die Herausforderung besteht auch hier darin, die Forderungen so zu übersetzen, dass alle Mitarbeiter sie verstehen können.

Bei all dem müssen außerdem die Kosten im Rahmen bleiben. Es wird wahrscheinlich nicht nur bei uns im Unternehmen so sein, das die Qualitätsabteilung „nur Geld kostet“

Was heißt Qualität für Sie und was zeichnet ein gutes Qualitätsmanagementsystem aus?

Qualität heißt für mich, dass alles im Gleichgewicht ist. Ein gutes Qualitätsmanagement hat nicht nur den Kunden im Auge, sondern legt auch Wert auf die eigenen Mitarbeiter. Dabei spielt das Thema Bewusstsein eine entscheidende Rolle.

Wie sehen Sie das Berufsbild eines Qualitätsmanagers in der Zukunft?

QM wird sich immer mehr in Richtung Unternehmensentwicklung bewegen. Der Qualitätsmanager der Zukunft wird mehr über den Tellerrand der Normen hinaussehen müssen. Die Dokumentenwirtschaft wird immer mehr durch Softwarelösungen ersetzt werden, diesen Trend dürfen die QMler von morgen nicht verpassen.

Welche Tipps geben Sie Berufseinsteigern in Ihrem Bereich mit auf den Weg?

Aus eigener Erfahrung heraus kann ich sagen, dass alles hinterfragt werden darf. Nur weil ein Ablauf, ein Prozess gestern noch super gepasst hat, heißt das nicht, das er morgen noch gut ist. Man sollte sich nicht demotivieren lassen, wenn man mehrere Anläufe braucht, um etwas zu verändern. Ich nutze alle Chancen meinen Q-Horizont zu erweitern, z.B. durch die Teilnahme an Regional- und Fachkreisen, verschiedenen Seminaren, Lesen verschiedener Fachzeitschriften etc. Auch Themen, die nicht direkt etwas mit meinen Aufgaben zu tun haben, schaue ich mir an, lese ich mir durch. Ein bisschen was kann man immer mitnehmen und in die tägliche Arbeit integrieren.

Haben Sie Lust, über Ihren Traumjob im Qualitätsmanagement zu berichten?

Ihr direkter Kontakt:
Katrin Kemm
T 069 954 24-180
E-Mail: katrin.kemm@dgq.de.

Weitere Interviews:

„Wer Generalist ist und keine Angst vor Entscheidungen hat, wird Chef oder landet im Qualitätsmanagement“ (Olaf Stenske)
„Seien Sie offen für Menschen und ihre Bedürfnisse“ (Katrin Seefeldt)
„Ein Qualitäter im klassischen Sinne ist nicht mehr zeitgemäß“ (Dr. Ute Kronenberg)
„Qualitätsmanagement praktizieren schafft Lebensfreude“ (Jörg Brokmann)
„Entscheidend ist ein offenes Ohr für das Praktische und die Situation der Leute“ (Anja Freitag)
Im Qualitätsmanagement sind die richtige Ausbildung, analytisches Denken und hohes Engagement gefragt (Renate Fangmeier)

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So gewinnen Sie Ihren Chef dafür, Qualitätsmanagement als Organisationsentwicklung zu betreiben

Wed, 08 Aug 2018 06:58:00 GMT

Als Qualitätsmanager nehmen Sie täglich bei Audits, Lieferanten- oder Kundenbesuchen und Gesprächen mit Kollegen, Kunden und Partnern wahr, wie sich die Arbeitswelt verändert. Jeder redet über Digitalisierung, Industrie 4.0, agile Organisationen etc. Sie haben Ideen, wie sie als Qualitätsmanager zur Weiterentwicklung und Transformation des Unternehmens beitragen können – doch leider sieht Ihr Chef Sie nicht in dieser Rolle. Wie schaffen Sie es, Ihre Führung dafür zu gewinnen, notwendige Veränderungen Ihrer Organisation mit Unterstützung aus dem Qualitätsmanagement umzusetzen?

Wo stehen wir heute – den Kontext verstehen

Zunächst gilt es, die Ausgangslage zu verstehen. Dazu zählen ein Verständnis des Unternehmensumfeldes, eine Einschätzung der Motive und Haltungen der Entscheider sowie eine Reflexion der eigenen Rolle im Qualitätsmanagement. Jedes Unternehmen ist einzigartig in seiner Kultur, seinen Abläufen, seinen Strukturen und seinen Menschen. So sind in Unternehmen unterschiedliche Führungspersonen und Mitarbeiter im Qualitätsmanagement anzutreffen, die unterschiedliche Haltungen und ein unterschiedliches Verständnis für Veränderungsprozesse und die Mitwirkung des Qualitätsmanagements in organisationsentwickelnden Rollen haben. Erst wenn die Entscheider die Dringlichkeit für die Umsetzung von Veränderungen verstanden haben und das Potenzial des Qualitätsmanagements und des Qualitätsmanagers beim Change Management erkennen, ist es möglich, als Qualitätsmanager eine aktive Rolle in diesen Veränderungsprozessen zu erhalten.

Es geht nichts ohne den Chef

Jede Argumentation muss je nach Führungskraft individuell und spezifisch aufgebaut werden. Die Entwicklungspsychologen David Rooke und William R. Torbert unterschieden sieben Typen von Führungskräften, die sich stark in deren unternehmerischen Handlungen unterscheiden. Nur bestimmte Typen zeigten eine beständige und dauerhafte Aufmerksamkeit und Fähigkeit für Innovationen und erfolgreiche Organisationsveränderung und -entwicklung. Ein reflektierter Umgang mit derartigen „Führungstypen“ hilft, eine spezifische Ansprache vornehmen zu können . Als Qualitätsmanager berücksichtigen wir bei der Argumentation, dass jede Führungskraft einzigartig ist. Es gilt also, die individuellen Motive und Haltungen des angesprochenen Chefs im Hinblick auf Veränderungen und Ihre Rolle als Qualitätsmanager zu erkennen und zu verstehen.

Quo vadis QM – die eigene Rolle reflektieren

Auch Qualitätsmanager werden je nach Rolle und Persönlichkeit von Führungskräften und Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen. Qualitätsmanager, die die Rolle des Organisationsentwicklers anstreben, sollten sich daher genau überlegen, inwieweit sie eine solche Rolle überhaupt einnehmen wollen und können.

Um organisationsentwickelnde Aufgaben übernehmen und Führungskräfte für Veränderungen sensibilisieren zu können, benötigen Qualitätsmanager Kompetenzen und Qualifikationen, die über die bestehenden QM-Qualifikationen hinausgehen. Das Verständnis für Change-Management und Organisationsentwicklung, Kenntnisse über den Prozessverlauf von Veränderungen, Kompetenzen und Methoden der Kommunikation oder zum Umgang mit Risiken und Blockaden in Veränderungsprozessen sind notwendig, um Change-Projekte erfolgreich umzusetzen.

So geht’s…

Wenn Sie als Qualitätsmanager etwas in Ihrem Unternehmen verändern wollen, ist es daher von Bedeutung, sich im Vorfeld über die Haltung und Einstellung der Führungskraft im Hinblick auf Change bewusst zu werden. Mögliche Fragen sind:

Suchen Sie daraufhin Anknüpfungspunkte für eine Weiterentwicklung Ihrer QM-Rolle. Überlegen Sie, wie Sie ihr Auftreten und den Fokus ihrer Aktivitäten verändern müssen, um sich für die Mitwirkung an Veränderungsprojekten und an der Organisationsentwicklung bei Ihrem Chef interessant zu machen. Entwickeln Sie aber auch Ideen, welche bisherigen QM-Aufgaben und -Rollen wichtig bleiben und wer die Ressource und das Profil hat, die verbleibenden zu übernehmen, wenn Sie selbst mehr Organisationsentwicklung betreiben.

Und warum das Ganze?

Mit ihren Erfahrungen und Kompetenzen aus Veränderungsprozessen verfügen Qualitätsmanager über Kenntnisse der Organisation und ihrer Zusammenhänge sowie über Methoden und Werkzeuge zu deren Entwicklung. In der Zusammenarbeit mit anderen an der Organisationsentwicklung mitwirkenden Einheiten lassen sich somit umfassende Synergien nutzen. Doch die Umgestaltung von Organisationsstrukturen ist in den Augen vieler bisher keine Kompetenz der Qualitätsmanager. Dabei ist es sinnvoller, die Ursachenfinder, hier die QM, in die Lösungsfindung mit einzubeziehen. Neben dem Zugriff auf breites Prozesswissen wird dadurch auch die Lösungsgeschwindigkeit erhöht. Denn letztlich ist jede Managementsystemgestaltung Organisationsentwicklung und Organisationentwicklung bedarf auch der Managementsystemgestaltung.

Es gilt also, die Leitung davon zu überzeugen, Qualitätsmanager aktiv in den Organisationsentwicklungsprozess einzubeziehen. Dabei ist es wichtig, klar auszuarbeiten, dass der Qualitätsmanager nicht die Arbeit bereits vorhandener Organisationsentwickler übernehmen soll. Es geht darum, das Potential des QM für die Entwicklung der Organisation zu nutzen. Eine solche Veränderung ist nicht von heute auf morgen realisierbar, sie kann nur schrittweise erfolgen. Ein wichtiger Baustein ist die Verbreitung eines entsprechenden Qualitätsverständnisses eines jeden Akteurs und ein konsequentes Vorleben der Leitung und der Führungsriege.

Nicht jeder Akteur im Qualitätsmanagement kann und wird alle Aufgaben eines Qualitätsmanagers in diesem organisationsentwicklerischen Sinn wahrnehmen. Eine Streuung der Verantwortung für Qualität in alle Unternehmensbereiche fördert die Verankerung und Entwicklung eines ganzheitlichen Qualitätsmanagements und Qualitätsbewusstseins im Unternehmen als Bestandteil der Vision und Unternehmensstrategie.

Und was sind Ihre Erfahrungen? Wie gewinnen Sie Ihren Chef? Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen – hier im Blog oder beim nächsten Treffen des Fachkreises QM als Organisationsentwicklung .

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„Ein Qualitäter im klassischen Sinne ist nicht mehr zeitgemäß“

Fri, 01 Jun 2018 06:00:00 GMT

Warum haben Sie sich für eine Karriere im Qualitätsmanagement entschieden? Sind Sie in Ihrem Traumjob angekommen und was macht ihn so interessant? Diese Fragen haben wir vor einiger Zeit im DGQ-Blog gestellt – und dazu aufgerufen, uns über die spannenden Aufgaben von Qualitätsmanagement-Beauftragten, Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanagern zu berichten. Alle Antworten, die Sie uns gegeben haben, veröffentlichen wir regelmäßig im DGQ-Blog. Den Anfang machte Katrin Seefeldt mit Ihrem Blogpost „Seien Sie offen für Menschen und Ihre Bedürfnisse“ . Der zweite Beitrag kommt von Dr. Ute Kronenberg. 2011 absolvierte sie eine Weiterbildung zur Qualitätsmanagerin und war seitdem in verschiedenen Unternehmen tätig. Seit 2017 arbeitet sie in einer Führungsposition im Qualitätsmanagement für die Rohde & Schwarz GmbH & Co KG am Standort Köln.

Was ist das Besondere an Ihrem Job?

Ich bin in einem Bereich tätig, in dem ich mit verschiedenen Normen und deren Anforderungen arbeiten darf. Bei Rohde & Schwarz am Standort Köln haben wir neben der ISO 9001 auch weitere Zertifizierungen. Unter anderem sind dies EN 9100 und ISO 17025 sowie spezielle Forderungen im Bereich Luftfahrt, die durch Kunden eingebracht werden. Diese zahlreichen Ansprüche an ein Unternehmen unter einen Hut zu bringen und intern so zu vermitteln, dass jede Abteilung weiß, was von ihr erwartet wird, ist eine besondere Herausforderung. Und genau das ist es, was ich an meinem Job am meisten liebe. Qualitätsmanagement ist eine Aufgabe, die ein breites Spektrum an Aufgaben mit sich bringt. Kein Tag ist wie der andere und es wird ganz sicher nie langweilig.

Wie sind Sie eigentlich in diese Position gekommen?

Durch Zufall. Ich habe nach meiner Promotion im Bereich Nuklearchemie (ein klassisches Orchideenfach) auf der Straße gestanden. 2010 war es extrem schwierig, in den wissenschaftlichen Bereichen Stellen zu finden. Gleichzeitig hat mich die Aussicht auf jahrelange Zeitverträge nicht motiviert, mich dort lange umzuschauen. Beim Arbeitsamt bekam ich eine Beratung, was andere Optionen wären, und ich bekam die Möglichkeit, eine Weiterbildung zum Qualitätsmanager zu beginnen. Sechs Monate später hatte ich ein Zertifikat in der Tasche, eine perfekte „Anfängerstelle“ gefunden und konnte beginnen, erste Berufserfahrungen zu sammeln. Heute, nochmal sieben Jahre später, habe ich durch weitere Zufälle das Glück bei Rohde & Schwarz, einem echten Familienunternehmen (trotz der MA-Anzahl), arbeiten zu dürfen, das seit Jahrzehnten Qualitätsmanagement betreibt und in diesem Bereich wirklich gut aufgestellt ist.

Was muss man können, um im Bereich Qualitätsmanagement erfolgreich zu sein?

Man sollte eine gute Auffassungsgabe haben – das hilft immer. Unabhängig davon, ob man die Inhalte einer neuen Norm schnell erfassen muss, ob es gilt, Prozessabläufe in einer Abteilung zu erkennen, oder ob man Informationen aus verschiedenen Bereichen zusammenführen muss.

Darüber hinaus sollte man Durchhaltevermögen haben. Viele Themen lassen sich nur sehr langsam bearbeiten. Da kann es schon mal sein, dass monatelang nichts passiert, bis dann plötzlich alle Steinchen an ihren Platz kommen und das Thema auf einmal erledigt ist. Durch solche Durststrecken muss man einfach durch.

Außerdem sollte man meiner Meinung nach menschlich sein und Empathie besitzen. Ein Qualitäter im klassischen Sinne, der nur zum Audit kommt um aufzuschreiben, wo es überall nicht läuft, um dann für das nächste Jahr wieder zu verschwinden, ist nicht mehr zeitgemäß. Heute sind Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung in die Abläufe eines Unternehmens eingebunden. Man ist nicht nur Kritiker, sondern auch Lehrer und Förderer. Man muss die Sprache der Menschen sprechen und das meint nicht nur die der Geschäftsführung, sondern auch die der Mitarbeiter in Produktion und Verwaltung. Wenn ich will, dass die Leute meinen Ideen folgen, muss ich ihnen auch vermitteln können, welche Ideen das sind und was für mich dahintersteht.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen in Ihrem Job?

Mitarbeiter, die einfach nicht wollen, denen Qualitätsmanagement aus welchen Gründen auch immer ein Dorn im Auge ist. Da kann man mit Argumenten oder gutem Zureden oft nichts erreichen, da muss man sich einfach durchsetzen. Notfalls mit Hilfe der Führungsetage. Der schlechteste Weg und für mich immer eine gefühlte Niederlage.

Aber auch Änderungen können eine Herausforderung sein, auch wenn diese eigentlich zum Kerngeschäft gehören. Wenn sich Prozesse schneller ändern als man sie beschreiben kann, dann ist das für mich immer eine Qual. Denn ich habe das Gefühl habe, eine Sisyphusarbeit zu machen. Irgendwann kommt dann aber auch immer wieder Ruhe rein und man sieht, dass sich die Arbeit gelohnt hat. Anderen Änderungen zu vermitteln ist ebenso schwer. Nicht umsonst gibt es eine ganze Disziplin, die sich mit dem Thema beschäftigt.

Firmen, in denen Qualitätsmanagement nur eine Fassade ist, sind ein Thema, dem man zwangsläufig begegnen wird. Da will man zwar den Qualitätsmanager, aber nicht, dass der wirklich etwas tut. Gut aussehen soll das Zertifikat an der Wand im Geschäftsführungsbüro, aber bitte keine Kosten oder Aufwand verursachen. Ich wünsche jedem Qualitätsmanager, dass er das Glück hat, eine Firma zu finden, in der das anders ist.

Was heißt Qualität für Sie und was zeichnet ein gutes Qualitätsmanagementsystem aus?

Qualität ist, wenn der Kunde zurückkommt und nicht das Produkt. Der Spruch ist schon so alt, dass manche in der Branche ihn nicht mehr hören können. Aber im Kern stimmt er. Jedenfalls besser als die offizielle Definition aus ISO 9000. Damit komme ich Kollegen nur dann, wenn ich sie ärgern will. Wenn die Erwartungen aller Stakeholder weitgehend erfüllt werden können, dann ist das Qualität.

Ein gutes Qualitätsmanagementsystem (QMS) lebt mit und für die Firma. Es ist kein Selbstzweck und es ist wichtig, dass ich zu jedem Element eines QMS sagen kann, warum ich es brauche und welchen Vorteil es dem Kunden und uns bringt. Verfahrensanweisungen, die nur geschrieben werden, um eine Normenforderung zu erfüllen, aber die in der Firma keiner ernst nimmt, sind ein wunderbares Beispiel für ein schlechtes QM-System. Mitarbeiter, die genau das ausführen, was von ihnen erwartet wird, ohne überhaupt zu wissen, dass sie das machen, weil eine Normenforderung dahinter steht, machen für mich ein gutes QMS aus. Die Anforderungen aus der Norm müssen ins Unternehmen überführt werden, ohne dass die Kollegen das Gefühl bekommen, dass ihnen immer nur mehr Vorschriften gemacht werden. Dabei hilft es enorm, wenn es ein Leitmotiv ist, den eigenen gesunden Menschenverstand zu benutzen. Damit kommt man nämlich sehr oft schon sehr weit. Leider kann man damit aber kaum einen Auditor überzeugen. Da wünsche ich mir auch ein Umdenken.

Wie sehen Sie das Berufsbild eines Qualitätsmanagers in der Zukunft?

Ich glaube, das habe ich eben schon anklingen lassen. Wir müssen weg vom Schreibtisch, hin zum Ort des Geschehens. Kein distanzierter Beobachter sein, sondern Unterstützer im Alltag. Man darf Kritik äußern, Abweichungen schreiben und auch mal harsch reagieren, wenn ein 8D-Report nicht so bearbeitet wurde, wie man das erwartet. Aber muss dann auch bei der Umsetzung helfen und erläutern, was Lösungsansätze sein könnten oder als Moderator Hilfestellung der der Ursachenanalyse geben. Wir sind Hans Dampf in allen Gassen, haben überall unsere Finger im Spiel – zum Teil auch ohne den fachlichen Hintergrund zu haben. Da muss der QM‘ ler auch mal zuhören und seine Erwartungshaltung anpassen können. Flexibel ist im dem Zusammenhang sicher ein wichtiges Stichwort. Glücklicherweise sind die meisten QM-Systeme schon so aufgebaut, oder zumindest auf dem Weg dorthin.

Welche Tipps geben Sie Berufseinsteigern in Ihrem Bereich mit auf den Weg?

Sie sollten sich zum Anfang ein Unternehmen mit einem funktionierendem QM-System suchen. Eines, bei dem der Qualitätsmanager wirklich Möglichkeiten hat, Dinge zu bewegen und nicht nur zur Zierde da ist. Dort sollte an sich anschauen, wie man Themen bearbeiten kann. Wie beschreibt man zum Beispiel Prozesse so, dass die Mitarbeiter auch verstehen, was von ihnen verlangt wird? Welche Möglichkeiten gibt es, um Personalqualifikationen nachzuhalten, wie gehe ich mit Abweichungen um? Und ganz wichtig sind die Basics: Wie lenke ich Dokumente, wie gehe ich mit Aufzeichnungen um? Hier kann eine Ausbildung nur die theoretischen Grundlagen vermitteln. Nicht immer ist das, was man in der Praxis vorfindet, die eine Lösung, die man vorher gelernt hat.

Nach meiner Weiterbildung war ich voller Theorie und hatte eigentlich keine Ahnung davon, wie Qualitätsmanagement wirklich geht. Ich hatte auch oft viel zu hohe Ansprüche und saß auf einem ziemlich hohen Ross. Ich hatte eine tolle erste Chefin, die mir viel beigebracht hat, ohne dass ich es überhaupt gemerkt habe. Ich habe immer nur gesehen was alles nicht läuft, anstatt mal zu schauen wo wir eigentlich gut sind. Erst viel später habe ich begriffen, dass hinter vielen Dingen, die ich kritisiert habe, eine sinnvolle Planung stand und auch die Realitäten des Lebens mit einbezogen wurden. Einige Jahre sollte man sich also auch geben, bis man wirklich ein Gefühl dafür bekommt, was Qualitätsmanagement ist und was nicht. Nicht aufgeben, nicht frustriert sein, wenn mal nicht alles nach Plan läuft. Ich persönlich fand es auch hilfreich, in den ersten Jahren regelmäßig die Stelle zu wechseln, unterschiedliche QM Systeme kennen zu lernen, um besser zu verstehen, wie sich Unternehmen unterscheiden – und dass Qualitätsmanagement eben nicht immer das gleiche ist.

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Katrin Kemm
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E-Mail: katrin.kemm@dgq.de.

Streben auch Sie eine Karriere im Qualitätsmanagement an?

Wir beraten Sie gern – telefonisch unter 069 954 24-150 oder per Mail an oliver.schneider@dgq.de , Produktmanager für die DGQ-Trainings zum Thema Qualitätsmanagement .

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„Seien Sie offen für Menschen und ihre Bedürfnisse“

Wed, 16 May 2018 12:11:00 GMT

Warum haben Sie sich für eine Karriere im Qualitätsmanagement entschieden? Sind Sie in Ihrem Traumjob angekommen und was macht ihn so interessant? Diese Fragen haben wir vor einiger Zeit im DGQ-Blog gestellt – und dazu aufgerufen, uns über die spannenden Aufgaben von Qualitätsmanagement-Beauftragten, Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanagern zu berichten. Alle Antworten, die Sie uns gegeben haben, veröffentlichen wir ab heute regelmäßig im DGQ-Blog. Den Anfang macht Katrin Seefeldt. Sie ist Qualitätsmanagerin in den Elbe-Weser Werkstätten in Bremerhaven und leitendes Mitglied im DGQ-Fachkreis „QM in der sozialen Dienstleistung“ . Hier arbeitet sie daran, dass QM in der sozialen Dienstleistung als selbstverständlich, sinnvoll und nutzenstiftend wahrgenommen wird.

Was ist das Besondere an Ihrem Job?

Ich arbeite als Qualitätsmanagerin in einem sozialen Unternehmen der Eingliederungshilfe. Wir bieten Dienstleistungen für Menschen mit Behinderungen an. Von der Werkstatt für behinderte Menschen (WfbM) über verschiedene Wohnangebote, Begleitung von Schülern mit Behinderung in die Schule und dem Integrationsfachdienst bis zum Inklusionsbetrieb ist das ein bunter Strauß an Betätigungsfeldern.

Die Vielseitigkeit meiner Tätigkeit ist das besondere an meinem Job. Workshops im Unternehmen organisieren und leiten auf verschiedenen Hierachieebenen gehört ebenso dazu wie die Verwaltung beziehungsweise Administration der QM Dokumentationen und die Pflege der QM Software. Darüber hinaus bin ich beteiligt an Projekten und Planungen auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen, verantworte das Auditwesen und arbeite auch direkt mit Kunden und Lieferanten zusammen. Ganz besonders wichtig sind für mich unsere Hauptkunden, die Menschen die wir mit unseren Dienstleistungen begleiten. Insbesondere die Vertretungsgremien Werkstattrat und Bewohnerbeirat regen mich regelmäßig dazu an, komplexe Themen in einfache Sprache zu übersetzen und verständlich zu erklären, um was es eigentlich geht.

Wie sind Sie eigentlich in diese Position gekommen?

Ein wenig wie die Jungfrau zum Kind. Als Sozial- und Kulturwissenschaftlerin habe ich als Referentin für Unternehmensentwicklung in unserem Unternehmen begonnen. Schnell kristallisierte sich das Thema Qualität als Tätigkeitsschwerpunkt heraus. Ich habe dann die Weiterbildungen zur Qualitätsbeauftragten, Qualitätsmanagerin und zur Auditorin gemacht. Hier habe ich meine Leidenschaft für das Qualitätsmanagement entdeckt und seitdem stetig ausgebaut.

Was muss man können, um im Bereich Qualitätsmanagement erfolgreich zu sein?

Aus meiner Sicht gibt es zwei entscheidende Erfolgsfaktoren: neben der allgemeinen Qualifikation (Qualitätsbeauftragter, Qualitätsmanager und Auditor) braucht es vor allem ein hohes Maß an Empathie, Flexibiltät, Geduld und Durchhaltevermögen. Empathie brauche ich, weil ich in jeder Situation in der ich mit Mitarbeitern arbeiten will, das Gefühl benötige wo und wie ich sie heute „abholen“ kann. Wenn ich das nicht tue, ist die Arbeit an Qualitätsthemen nicht wirksam. Flexibilität brauche ich, weil ich vorbereitet in Situationen gehe, es aber sein kann, dass die Mitarbeiter heute „woanders abgeholt“ werden müssen oder ich im Verlauf merke, dass ich eine andere Methode anwenden muss. Geduld brauche ich, weil das was in meinem Kopf als Qualitätsmanagerin schon längst fertig durchdacht und natürlich für gut befunden ist, bei den verantwortlichen Kollegen oft noch eine Weile braucht. Durchhaltevermögen brauche ich vor allem für größere und umfangreichere Projekte, die durch viele Instanzen müssen.

Welche Herausforderungen begegnen Ihnen in Ihrem Job?

Als Qualitätsmanagerin in einem Unternehmen der Sozialwirtschaft ist es die größte Herausforderung, alle Anforderungen unter einen Hut zu bekommen und diese sicher im Qualitätsmanagementsystem abzubilden. Dies sind Anforderungen im Produktionsbereich, der viele verschiedene Produkte und Dienstleistungen umfasst sowie Anforderungen an sehr unterschiedliche soziale Dienstleistungen, die unser Unternehmen bietet. Sich ändernde äußere Bedingungen sind ebenso zu berücksichtigen wie die Anforderungen von Kunden. Hier besteht die Herausforderung in der Vielfalt der Anforderungen. Eine Herausforderung, der ich mich täglich gerne stelle.

Was heißt Qualität für Sie und was zeichnet ein gutes Qualitätsmanagementsystem aus?

Qualität heißt für mich nachweisbar gute Dienstleistungen zu erbringen und einwandfreie Produkte zu liefern. Die Zufriedenheit der Menschen mit Behinderung (unsere Hauptkunden) steht dabei im Mittelpunkt. Ein gutes Qualitätsmanagementsystem zeichnet sich durch Akzeptanz bei den Mitarbeitern aus und durch Flexibilität wo es durch Normen möglich ist.

Wie sehen Sie das Berufsbild eines Qualitätsmanagers in der Zukunft?

Ich sehe den Qualitätsmanager in Zukunft als Generalist im Unternehmen. Eine Trennung von Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement ist sinnvoll. Der Qualitätsmanager ist der interne Berater, der auch in strategische Prozesse mit eingebunden wird. Im Idealfall ist er in der Lage, die Führung eines Unternehmens mit seinem Know-how ideal zu begleiten.

Welche Tipps geben Sie Berufseinsteigern in Ihrem Bereich mit auf den Weg?

Seien Sie offen für Menschen und ihre Bedürfnisse und gestehen Sie den Menschen, die Ihnen begegnen, ihr Expertentum für ihren Arbeitsbereich zu.

Haben Sie Lust, über Ihren Traumjob im Qualitätsmanagement zu berichten?

Ihr direkter Kontakt:
Katrin Kemm
T 069 954 24-180
E-Mail: katrin.kemm@dgq.de.

Streben auch Sie eine Karriere im Qualitätsmanagement an?

Wir beraten Sie gern – telefonisch unter 069 954 24-150 oder per Mail an oliver.schneider@dgq.de , Produktmanager für die DGQ-Trainings zum Thema Qualitätsmanagement .

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Qualität ist, wenn Träume wahr werden

Fri, 06 Apr 2018 07:51:00 GMT

Es sind menschliche Bedürfnisse, ihre Begierden (und im Extremfall ihre Gier), die bestimmen, was Menschen als Qualität erleben. Qualität ist die angemessene Erfüllung von Bedürfnissen, man könnte dies auch Lebensqualität nennen. Nichtqualität ist die unzureichende Erfüllung von Bedürfnissen. Unerfüllte Bedürfnisse äußern sich in Träumen und Wünschen. Qualität ist, wenn Träume wahr werden. Wer Qualität erzeugen will, muss die ausgesprochenen und unausgesprochenen Bedürfnisse, Träume und Wünsche kennen. Damit dies umso besser gelingt, muss man ebenso ihre Sorgen, Nöte, Schmerzen, Ängste in Erfahrung bringen.

Qualität ist, wenn Träume wahr werden?

Qualität ist doch, wenn inhärente Merkmale Forderungen erfüllen (Definition nach ISO 9000, Anm. d. Red.). Schon richtig, in der jahrzehntealten Definition steckt viel Nutzwert. Für ein fachliches Qualitätsverständnis. Das Qualitätsmanagement leidet aber seit einiger Zeit vielerorts an einem ernstzunehmenden Imageproblem, gilt als bürokratisch, ritualisiert und einigen als ziemlich nervig. Da müssen wir schon ein wenig emotionaler, persönlicher werden, um daran etwas zu ändern.

Es ist doch so, dass die, die Unternehmen dabei helfen, das den Kunden versprochen Qualitätsniveau zu halten, die Qualitätsmanager, -ingenieure, -prüfer, -berater, -auditoren und viele mehr daran arbeiten, den Menschen ein besseres Leben zu ermöglichen.

Menschen wollen Gutes für sich und wenn sie können, auch das Beste.

Wie schon gesagt, Menschen haben physische und emotionale Bedürfnisse, sind voller Träume und Wünsche aber auch belastet von Sorgen, Ängsten und Schmerzen. Menschen wollen Qualität erhalten. Sie wollen Gutes für sich und wenn sie können, auch das Beste. Was das ist, kann für jeden Menschen individuell unterschiedlich sein. Es ist ein Bedürfnis der Menschen, Qualität zu erhalten. Dabei hat jeder einzelne einen eigenen Maßstab dafür, was für ihn Qualität ist. Qualität eines jeden einzelnen Produktes, das wir konsumieren, jeder einzelnen Dienstleistung, die wir erhalten zahlt ein auf unsere Lebensqualität.

Die allermeisten Menschen können heute nicht einmal das, was sie zur Befriedigung ihrer existenziellen Grundbedürfnisse benötigen, selbst herstellen. Schon gar nicht können sie die Vielzahl der heutigen komplexen Dinge und Dienstleistungen, die über die Grundlagen hinaus in reichen, entwickelten Gesellschaften das Leben prägen, allein und selbst produzieren. Wir sind darauf angewiesen, Leistungen und Produkte zu beziehen, die andere in hochgradig arbeitsteilig organisierten Prozessen für uns erbringen und herstellen. Nahezu alle Menschen sind also für ihre nackte Existenz und erst recht für ein Leben in Würde auf die Qualitätsarbeit anderer angewiesen. Menschen leben hinsichtlich Qualität in Abhängigkeit von anderen Menschen. Wer nichts hat, für den ist das Beste oft unerreichbar und das Gute eine Gnade. Er nimmt, was er bekommen kann, unabhängig von der Qualität. Wer es sich aber leisten kann, kann das Gute, sogar das Beste gezielt suchen und erhalten. Wenn Menschen ein Recht auf ein Leben in Würde haben, dann haben sie unmittelbar daraus abgeleitet ein Recht auf Qualität.

Ist Ihnen das zu dick aufgetragen?

Warum eigentlich? Alle Unternehmen arbeiten für Menschen, die ihre Produkte und Dienstleistungen nutzen. Entweder direkt oder als Teil eines komplexen Liefernetzes. Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager helfen dabei, dass die Qualität stimmt und die Träume der Menschen wahr werden. Lassen Sie uns das mit Inbrunst tun und mit Stolz sagen.

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Kunden sind keine Könige – wir sollten sie und uns selbst ernster nehmen!

Wed, 24 Jan 2018 14:42:00 GMT

Wenn ich so höre und sehe, wie manche Kunden zu Qualität stehen, dann muss ich mich doch wundern. Preise sollen minimal, Leistungen maximal sein. Das darf man ja wohl heutzutage verlangen. Und zwar mit dem Recht und der Macht des Königs, keinesfalls mit seinen Umgangsformen. Viele Produzenten und vor allem Dienstleister stehen einem großen Destruktionspotenzial des einzelnen Kunden gegenüber. Enttäuschte Kunden haben heute eine Macht, die weit über das „ich kauf nicht mehr bei dir“ und die Steigerungsform „ich sorge auch dafür, dass meine Freunde nicht mehr bei dir kaufen“ hinausgeht. Mittels der neuen Medien und der sozialen Netzwerke können enttäuschte Kunden mittlerweile eine Reichweite erzielen, die riskant für die unter Attacke stehenden Unternehmen ist. Der Shitstorm ist zum sprachlichen und funktionalen Symbol dieser Macht geworden. Nicht selten schlägt dabei die Form den Inhalt. Witzigkeit und Innovativität der gemachten Videos und Forenbeiträge schlagen die Richtigkeit der Aussagen oft bei weitem.

Und die Unternehmen selbst? Viele überbieten sich mit Versprechen an die Kunden und wecken oft Erwartungen, die sie realistisch gar nicht mehr erfüllen können. Einige simulieren Qualität, wo keine ist. Dort verzweifeln Mitarbeiter an der Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklich. Fehlende Ressourcen, widersprüchliche Vorgaben und die stillschweigende Verletzung laut propagierter Werte schaffen ein Setting, in dem die freundliche Erbringung der dem Kunden versprochenen Leistungen eher die Ausnahme, als die Regel ist. Auch hier gilt allzu oft, Witzigkeit und Innovativität der Werbung und Leitbilder schlagen die Richtigkeit der Aussagen bei weitem.

Auf die Kunden eingehen und sie ernst nehmen erfordert ein Minimum an Zeit und Kompetenz. Stellen Unternehmen diese Ressource systematisch nicht zur Verfügung, entstehen die oben beschriebenen Verhältnisse. Verspreche ich bisher mehr, als ich Ressourcen zur Erfüllung bereitstelle, muss ich entweder weniger versprechen oder mehr Ressourcen investieren, um Risiken zu verringern. Kunden merken letztlich doch, wenn das Unternehmen Qualität nur simuliert. Vor dem „viele Kunden glücklich machen“ steht das „weniger Kunden enttäuschen“. Denn die Enttäuschten sind für jeden Anbieter extrem gefährlich. Das sind übrigen auch die vom eigenen Unternehmen enttäuschten Mitarbeiter.

Eine Kunden-Lieferantenbeziehung ist eine Partnerwahl mit allen Konsequenzen. Man muss zueinander passen. Passt das Unternehmen nicht, wählt der Kunde einen Wettbewerber. Passt der Kunde nicht? Wollen die meisten Unternehmen dennoch verkaufen! Und genau das kann für das Unternehmen nachhaltig schädlich sein. Unternehmen müssen sich deshalb nicht nur Gedanken dazu machen, wer zu ihnen passt, wer ihre Zielgruppe ist; sie müssen auch entscheiden, wer nicht zu ihnen passt, wen sie nicht beliefern, nicht bedienen wollen.

Nehmen sie ihre Kunden ernst, seien sie fair und redlich und liefern sie, was sie versprechen. Und lassen Sie sich von ihren Kunden ernst nehmen. Sie, ihre Mitarbeiter und ihre Qualitätsprodukte verdienen wertschätzende Behandlung und faire Bezahlung. Dann braucht’s auch keine Könige, dann entstehen Partnerschaften auf Augenhöhe. Kunden und Unternehmen werden davon profitieren.

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Ein Jahr lang keine Norm erwähnen

Wed, 17 Jan 2018 13:38:00 GMT

Das Jahr ist noch jung. Sind die ersten Vorsätze schon gebrochen, waren es die falschen oder sie wurden in der falschen Zeit gefasst – der gefühlsseligen Zeit zwischen Weihnachten und Neujahr, die so weit vom Arbeitsalltag entfernt zu sein scheint. Nun hat uns alle dieser Alltag wieder gepackt.

Es ist aber noch nicht zu spät, sich über Vorsätze für 2018 Gedanken zu machen und ich möchte einen Vorschlag unterbreiten. Ein Jahr lang keine QM-Norm erwähnen. Verstehen Sie mich nicht falsch, ISO 9001:2015 finde ich klasse. Da stehen lauter sinnvolle Dinge drin. Die Branchenstandards wie IATF 16949 machen uns zwar schon mehr Kopfzerbrechen. Aber wenn ein wichtiger Kunde die Umsetzung eines solchen Standards von uns verlangt, dann werden wir natürlich nicht diskutieren ob, sondern wie wir ihn umsetzen. Und das aus gutem Grund.

Nein, mir geht es nicht darum, die Normen und Branchenstandards zu ignorieren, schamvoll zu verschweigen oder gar frustriert zu diskreditieren. Mir geht es darum, von den eigenen Kollegen als Partner für Qualität und nicht als Botschafter externer Regelwerke erlebt zu werden.

Lassen Sie sich im Restaurant von einer Wirtin oder einem Koch für ein leckeres Essen begeistern, der mit Ihnen über die Hygienevorschriften seines Betriebes sprechen will? Wollen Sie im Fußballstadion über die Auslegung der Abseitsregel diskutieren? Freuen sie sich darauf, beim nächsten Konzert die Lärmschutzverordnung zu besprechen? Wenn Sie sich um einen geliebten Menschen bemühen, werben Sie dann mit der Einhaltung Ihrer Impftermine und Abgabetermine der Steuererklärung?

Je mehr Qualitätsmanager die Normen und Standards als Monstranz vor sich hertragen, desto weniger bringen Führungskräfte und Mitarbeiter diese Kollegen in Verbindung mit anderen Themen, mit Problemlösung und Qualitätsverbesserung. Wer die extrinsische Begründung über die Normforderung der intrinsischen Begründung über die Nützlichkeit für den Unternehmenserfolg vorzieht, der löst damit etwas aus. Der personifiziert das – manchmal auch ungeliebte – Regelwerk.

Es ist viel schwieriger, die für die Qualitätssicherung des Produktes und für die systemische Qualitätsfähigkeit der Organisation erforderlichen Maßnahmen allein aus der Sache heraus zu begründen. Und bei ihrer Umsetzung professionell dafür zu sorgen, dass die Prozesseigner ganz nebenbei und sehr elegant auch die unumstößlichen Anforderungen aus Regelwerken zertifizierungssicher umsetzen.

Ich komme zurück zu meinem Vorschlag. Reden Sie 2018 mit Ihren Kollegen nicht über die Norm, erwähnen sie sie kein einziges Mal. Helfen Sie natürlich dabei, deren Anforderungen umzusetzen. Und schauen und erleben Sie, wie sich Argumente entwickeln, Diskussionen verlagern und Rituale verändern. Viel Spaß.

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Frischer Wind durch interne Audits

Wed, 25 Oct 2017 14:20:00 GMT

„Schatz, wir müssen reden!“

In den 30 Jahren unserer Beziehung mit ISO 9001 hat sich vielerorts Routine eingeschlichen, ist die Spannung raus, sind die tief hängenden Früchte geerntet. Der Blick hat sich vielfach auf die Notwendigkeiten, auf Pflichtfüllung, hat sich auf Fehlersuche und Schwächen fokussiert. Lästige Pflichtübung, ritualisiertes Abfragespiel, Sägezahnveranstaltung, kollektives Checklistenbefüllen für die Einen, Monitoring der Wirksamkeit des Managementsystems, einzigartige Performancemessung im QM, Lebenselixier des Qualitätsgedankens für die Anderen – kaum ein Instrument wird so kontrovers beschrieben wie interne Audits.

Dabei scheint alles so einfach: ISO 9001 (9.2) fordert in geplanten Abständen ein internes Auditprogramm inkl. Kriterien, Umfang, Methoden, Berichterstattung und Maßnahmenverfolgung zur Klärung der Angemessenheit und Wirksamkeit des Managementsystems. ISO 19011 (5.1) empfiehlt Art, Größe, Besonderheiten, Funktionalität, Komplexität und Reifegrad der Organisation zu berücksichtigen, wenn Dinge von Bedeutung risikobasiert begutachtet werden. In der Praxis finden Auditoren statt eines solchen Auditprogramms häufig jedoch nur einen Terminplan vor.

5 Why

Warum? Offensichtlich herrscht oft extrinsische Motivation in Form von ‚Zertifikatsdruck‘ vor, d.h. eigenes Interesse am Auditprozess wäre nicht gegeben. Warum? Neurologen sagen uns, dass es am Belohnungsversprechen liegen muss, was hieße: Ein Sinn wird nicht erkannt. Warum? Weil die bisherige Auditroutine keine Ergebnisse gezeigt hat, die als sinnstiftend bemerkt worden wären. Warum? Weil fehlendes gemeinsames Verständnis einer Qualitätskultur zu ‚low involvement qm‘ geführt hat. Warum? Weil das Vorgehen im QM – einschließlich interner Audits – den formulierten Ansprüchen der Disziplin oft nicht gerecht wird. Gleichen Sie Ihre Erfahrung mit internen Audits an den sieben QM-Prinzipien ab, werden Mankos in Sachen KVP, Einbeziehung von Personen, faktengestützter Entscheidungsfindung und Commitment der Führung schnell sichtbar. Am stärksten jedoch fehlen oft Kunden- und Prozessorientierung.

Kundenorientierung

„Wann wurde bei ihnen zuletzt ein Audit bestellt?“ Wer auf diese Frage keine Antwort hat ist an einem guten Startpunkt für die Renaissance der internen Audits. Wie immer im QM ist die Frage ‚Für wen machen wir das hier?‘ der entscheidende Punkt. Die Bedürfnisse des Kunden, seine Anforderungen, seine Wahrnehmung der Qualität des Ergebnisses des Auditprozesses sind entscheidend. Ist offen oder verdeckt klar „wir machen das doch nur für den Zettel an der Wand“ kann man a) sich verweigern oder b) das Beste draus machen. Womit könnten wir diesen internen Kunden begeistern? Bleibt die Frage im Planungsgespräch unbeantwortet, bleibt nur Plausibilität im Vorgehen. Was wäre zuträglich, unterstützend, schwellensenkend, bereichernd, konsistenzfördernd? Womit können Fehler vermieden, Schnittstellen geheilt, Klarheit geschaffen werden? Daraus lassen sich bei fehlendem Auftrag geeignete Auditziele und Vorgehen ableiten. Dennoch: oft reicht ein Gespräch, um einen Auditauftrag einer verantwortlichen Team-, Bereichsleitung ider der Geschäftsführung zu erhalten. Die Erfahrung zeigt, dass viel zu oft einfach nur Niemand an diese Möglichkeit gedacht hat.

Prozessorientierung

Typisch vor Implementierung eines QM-Systems sind Stärken im Do, hinreichender Plan, schwache Ausprägung des Check und kaum Impulse für neues Agieren. So auch im Auditprozess. Wird das Vorgehen aus dem (ggf. nur unterstellten) Kundenwunsch abgeleitet und im Audit umgesetzt Bedarf es im Nachgang kritischer Betrachtung und Aufnahme der gelernten Lektionen. Vielfach sind es jedoch nur die tradierten Vorgehensweisen (Vorgabengestütztes Interview „Wie stellen Sie sicher, dass…?“), die einen Erfolg beeinträchtigen. Was bei der qualitätssichernden ‚Kontrolle‘ am Werkerarbeitsplatz 1987 vielleicht noch geeignet war taugt heute in Arbeitsgruppen/Projektteams oder gar agilen Zusammenhängen kaum, um die Angemessenheit der Vorgaben und die Wirksamkeit des Leitens und Lenken zu begutachten. Fragen Sie Ihre engsten Vertrauten in Sachen interne Audits einmal nach Alternativen zum checklistengestützten Interview – da tut sich ein Handlungsfeld auf.

Blitzlicht/Tablet-Audits/Quiz

Aus Umweltmanagement und Arbeitssicherheit bzw. Ordnung und Sauberkeit (5S) ist bekannt, dass auch bloß situative Beobachtungen zusammengetragen und dokumentiert werden. Feststellungen, Dokumentation (oft Foto der Beobachtung) und Maßnahmenverfolgung können insgesamt auch im QM als Bestandteil eines Auditprogramms angesehen werden. An reinen Büroarbeitsplätzen fällt dies schwer. Da ist aber Beispielsweise an die Kopplung von Zugangskontrollen und Beantwortung von Managementsystemfragen (Flur-Quiz beim ersten Weg am Vorzimmer vorbei, Datensicherheit/Kopierer, Führerscheinkontrolle/Poolfahrzeug, PSA/Arbeitsbereich, Kalibrierung/Werkzeugausgabe) zu denken.

Top/Flop-Audit

Guter Zusammenarbeit förderlich und trotzdem oft erkenntnisreich ist eine Absprache, nach der an den einzelnen Stationen des Audits ein Auftrag begutachtet wird, bei dem alles wie geplant lief bzw. sogar begeisterte Kundenreaktion kam (Top) und einem, der nicht direkt zum Wunschergebnis geführt hat (Flop). Allein die Gegenüberstellung der Unterschiede lässt oft gemeinsam Schwachstellen im Ablauf erkennen und legt Maßnahmen nahe.

Rückwärts auditieren

Oft wird abteilungsweise anhand Vorgabedokumente eine betriebliche Handlung begutachtet. Das kann mit neuen Arbeitnehmern oder in neue beschriebenen Prozessen ganz aufschlussreich sein – führt aber fast konsequent zum Wunschergebnis. Rückwärts, beginnend bei einem N-I-O-Teil aus dem Sperrlager bzw. einer Reklamation kommt man Abweichungen vom geplanten Prozess (‚eigentlich sollten wir ja, aber…‘) oder unbeherrschten Phasen eines Prozesses auf die Spur.

Stellvertreteraudit

Eine angemessene Stellvertreterregelung ist Pflicht. Ob das spezifische Wissen der Organisation zur Verfügung steht oder nur zwischen den Ohren der Mitarbeiter steckt, bekommt man mit einem internen Audit heraus, das nur über die Stellvertreterpositionen geht. Vielleicht erkennen Sie dabei, dass nicht für alle Aufgaben Vertreter benannt sind, dass Teilaufgaben sehr stark von einzelnen Personen abhängig sind oder dass benannte Stellvertreter nicht hinreichend mit der Aufgabe vertraut sind oder dass einfach Zugriffsrechte fehlen. Überraschung fast garantiert.

Interne Kunden-Lieferanten-Audits

Abteilungs-, Disziplin- oder physische Arbeitsplatzgrenzen schaffen oft Schnittstellen, die für Friktionen im Prozess sorgen. Unabhängig davon, ob eher die Kommunikation oder die echte Auftragsbearbeitung betroffen ist, schaffen moderierte schnittstellenübergreifende ‚Auditgespräche‘ häufig eine neue Grundlage der reibungslosen Zusammenarbeit. „Ach so macht ihr das“, „Ach dafür braucht Ihr das“, „Und wir dachten immer, dass…“ können zu Neufestlegungen führen, die als Dokumentation des Audits gelten können.

Prozessaudit am Turtle entlang

Bei vielen an einem Prozess Beteiligten schafft der Gesamtblick auf den Prozess häufig ein gemeinsames Verständnis. Wer ist der Kunde des Prozesses, was braucht der, was ist also das festgelegte Ergebnis des Prozess(schritt)es? Welche Eingaben bedingt dies, welche Methoden, Maschinen, Menschen (Kompetenzen), Messungen Spezifikationen, Prozessleistung)? Fazit: Mit dem Turtle gelingt es leicht, die Wirksamkeit im Sinne des QM in den Vordergrund zu stellen und sich nicht zu schnell in die Details der Arbeit zu verlieren. Das Turtle gibt dazu wesentliche Aspekte (und damit Fragen) zur Steuerung und zur Zusammenarbeit an den Schnittstellen vor.

Selbstbewertung

Mehr Vorbereitung erfordert aber fundierte Ergebnisse bringt ein Workshop, in dem die zu einem Item (Prozess, Entwicklungsschritt, Veränderung, Herausforderung…) aussagefähigen Mitarbeiter vorab eine Selbsteinschätzung abgeben und das Ergebnis vorgestellt und moderiert wird. Das ist sehr erhellend aber effizient, weil nur über Dinge gesprochen wird, bei denen die Einschätzungen weit auseinanderliegen (2 Schulnoten, >20% oder dergl. angemessene Spanne). Um valide Ergebnisse zu erzielen bietet es sich an, an bewährten Selbstbewertungsschemata angelehnt vorzugehen, etwa dem Anhang A der ISO 9004 oder den Teilkriterien des EFQM-Modells. Hauptpunkte, Ideen und Risiken werden festgehalten (Doku!), Maßnahmen noch im Workshop beschlossen oder Erarbeitung an Teilgruppe delegiert (wer, bis wann, was…).

Retrospektive

Wenn wir das interne Audit einmal als Feedback-Methode sehen, dann wird deutlich, dass es in vielen Organisationen schon Ansätze gibt, die wichtige Facetten des internen Audits abdecken. Ein wertvolles Feedback-Instrument für Teams ist die Retrospektive, weil hier neben den sachbezogenen Aspekten auch Fragen der Zusammenarbeit adressiert und gelöst werden können.

Im Ursprung kommt diese Methode aus der IT. Dort gibt es den Ansatz der Retrospektive neben dem agilen Projektmanagement (Scrum). Retrospektiven sind Teamtreffen, bei denen es darum geht, aus der Vergangenheit zu lernen. Gemeinsam schauen die Teammitglieder auf die letzten 2, 3 oder 4 Wochen zurück und bewerten, was gut und was schlecht gelaufen ist. Sie versuchen zudem zu analysieren, was die Gründe dafür sind und kommen damit dann zu Verbesserungsmaßnahmen.

Und weil eine Retrospektive von einer neutralen Person moderiert werden kann, lässt sich im Grunde auch diese Anforderung aus der Ecke klassischer Audits erfüllen.

Ein Unterschied ist, dass eine solche Retrospektive nicht in oder zweimal im Jahr gemacht wird sondern (siehe oben) vielleicht alle 2 oder 4 Wochen. Dafür ist der zeitliche Rahmen klein und der Fokus liegt auf kleinen und konkreten Maßnahmen, die ein Team direkt umsetzen kann. Also nicht mehr quatschen sondern einfach machen. Beim Folgetermin reflektiert man dann die selbst vereinbarten Maßnahmen und prüft, ob sie funktionieren und ob sie dauerhaft übernommen werden.

Weitere Informationen

Die meisten der oben skizzierten Methoden finden Sie ausführlich beschrieben in dem DGQ-Whitepaper „Interne Audits – nicht von gestern“ auf unserer Themenseite „Audit“ .

Eigentlich könnten wir das ja mal probieren

Gibt es einen besseren Zeitpunkt, als während der Transition? Die Revision der Kernnormen gibt Anlass, etliche Aspekte neu aufzuarbeiten (Kontext/interessierte Parteien, Konsistenz QM/Strategie, Risikobasierung, Wissensmanagement, Führungsverhalten, Prozessmanagement, Lieferantenmanagement, Freiheiten in der Dokumentation …).

Genau der richtige Zeitpunkt, um die internen Audits neu aufzustellen finden

Michael Weubel + Kai-Uwe Behrends

Über die Autoren

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Marketing für Qualitätsmanagement

Thu, 07 Sep 2017 08:47:00 GMT

Wenn Arbeitsgruppenaufträge oder Veranstaltungen so überschrieben sind, kommt mancher in der QM Community ins Grübeln über das eigene Selbstverständnis. Braucht’s das denn? Qualität (Anforderungen erfüllen) und Management (Organisationen dahin Leiten und Lenken) sind doch positiv belegt. Der Nutzen liegt doch auf der Hand – tatsächlich?

Seit langem selbstverständlich – und daher kaum hinterfragt

Die Märkte haben sich zu Käufermärkten entwickelt, die Spezifikationen erfüllt zu bekommen ist nicht Glückssache oder nur wahrscheinlich, sondern wird als Hygienefaktor vorausgesetzt. Die Anforderungen zu erfüllen wird vom internen oder externen Kunden nicht als Leistungs- oder Begeisterungsfaktor wahrgenommen, sondern einfach als selbstverständlich verlangt. Damit sind auch die Voraussetzungen der Zufriedenheit selbstverständlich geworden, aus dem Blick geraten, vergessen worden (bis einmal der ‚Hygienefall‘ eintritt). Es wird gemessen und geprüft, es werden Prozesse beherrscht, es wird begleitend kommuniziert, bis hin zu Service und Entsorgung klappt alles – aber eine positive Wahrnehmung der Managementsystemleistung dahinter bleibt oft aus. Zum Vergleich: Wer denkt beim unkontrollierten Grenzübertritt innerhalb der EU an die vorausgegangenen Verhandlungsnächte? Fehlerraten sind so gering, dass bei Netzausfall (Strom, Wasser, Gas, Internet…) tatsächlich echte Überraschung herrscht und die Reihe ‚Wie helfe ich mir selbst?‘ nur noch Oldtimerfreunde anzieht. Also: Qualität hoch, aber Anerkennung für Qualitätsanstrengungen niedrig?

Trittbrettfahrereffekt

Leitplanken, Ampeln, Schranken im Straßenverkehr, Kontrolle in der U-Bahn, Ausweispflicht, Gebote, Verbote– sie alle haben eines gemeinsam: Rational wird ihre Daseinsberechtigung bejaht, aber der direkte Kontakt doch eher gemieden. Warum? Weil man die von ihnen ausgehenden Vorteile auch genießt, wenn man die empfundenen Nachteile als Objekt deren Ordnungsfunktion nicht selbst spürt. Formalisierten Managementsystemen und deren Protagonisten geht es ähnlich. Oberflächlich wahrgenommen, reflexhaft angesprochen zum Stichwort QM werden kaum Kundenzufriedenheit, Fehlervermeidung, Rechtssicherheit, KVP sondern Doku, Audit, Umstände, Kosten von Regeln und ritualisierten Prozeduren. Daher rührt doch die Notwendigkeit, ‚Marketing für QM‘ machen zu müssen. Wobei sich die ‚Marktbearbeitenden‘ auch schon einig sein sollten, was sie unter QM verstehen. Manch einer sagt ‚Werbung für QM‘ und meint seine Doku, sein Zertifizierungsprogramm oder sein EDV-Tool. In Abgrenzung bietet es sich an, nicht für ‚QM als Sonderlocke‘ zu arbeiten, sondern für systematisches Leiten und Lenken im Regelkreis insgesamt, gepaart mit Alltagsverstand und Konsequenz. Für manche/n von uns bitter, das ‚Q‘ weglassen zu müssen, um nicht auf Formalien reduziert zu werden, wenn es um das Managementsystem geht.

Das Qualitätswesen als Zombie

„Dort sitzt das Qualitäts-Wesen… einmal im Jahr kommt es herausgestürmt und sucht seine Opfer…“. Wer immer nur argumentiert ‚Der Kunde/der Gesetzgeber verlangt „Die Pappe an der Wand“ ‘ leistet dem Aufbau eines Parallelsystems Vorschub. Dann wird eben nur gemacht, was für das formelle Ziel nötig ist. Das Audit wird so für das QM-System, was der Laborprüflauf für den Abgastest wurde: statt Mittel zum Zweck leere Hülle mit nervigem Eigenleben. Leider sind formelle Managementsysteme schon so lange ‚erfolgreich‘ mit ihrem Zombie-Dasein, dass etliche Fachleute sie in ihrer beruflichen Sozialisation nur rein formal erlebt haben, manche gerade davon angezogen und zur Berufswahl gebracht worden sind. Was den Effekt noch verstärkt. Für diese Situation gibt es einen Schnelltest, der mit der Normenrevision 2015 noch einfacher geworden ist. Wer bspw. die Forderungen zum Prozessmanagement (ISO 9001:2015, 4.4.1) vorträgt erlebt, dass binnen Sekunden die versammelten Fachleute entweder in Papier- oder EDV-Kategorien denken. Eingaben für den Prozess werden so zu Bulletpoints, Verantwortliche zu Verknüpfungen mit dem Organigramm, Leistungs-Indikatoren zu möglichst großen formalen Aggregaten hochgerechnet (letztlich sind doch alle Prozesse über ‚Kundenzufriedenheit‘ zu steuern, oder?). Wer sich den Hinweis erlaubt, dass die Norm mit ‚Prozess‘ die Arbeit in der Halle oder im Büro meint (und deren analoge oder digitale Doku nur in einem ganz kleinen einfachen Punkt 4.4.2 nachrangig erwähnt wird) erntet Staunen, auch in der QMunity, sogar manchmal in DGQ-Erfa-Gruppen. Soweit haben sich viele von der Lebenswirklichkeit entfernt, soweit sind wir oft in die reine Formalienbefriedigung abgeglitten.

Ein Problem in der Werkstatt kann man nicht durch Meetings im Büro lösen

Sie kennen die Geschichte des Bäckers, der den Nachbarn auf Zahlung verklagt, weil dieser immer gratis den guten Duft der Backstube einsaugt? Jener aber vom Kadi als Schadenersatz nur das Geräusch der klingenden Münze in der Schüssel auf der Richterbank zugesprochen bekommt? Ein Bisschen so ‚luftig‘ geht es im QM leider auch oft zu. Wird der Prozess besser, wenn wir die Swim-Lane verziehen? Ist der Kunde begeisterter, wenn aus der Abweichung durch halbstündige Diskussion ein Hinweis geworden ist? Wird die Zuverlässigkeit wirklich besser, wenn auf Ebene 16 noch ein weiteres Dokument eingehängt wird? Kontrollfrage: ist es eine harte Kennzahl, wenn der Drittpapst in Avignon die zulässige Anzahl Engel auf einer Nadelspitze neu festlegt?

Wer ein formelles Paralleluniversum managt bekommt zurecht nur formelle Anerkennung

Wer im Trainingsanzug Sportschau guckt – ist noch kein sportlicher Typ. Wer Prozesse in Visio malt – managed noch lange keinen Prozess. Lückenlos getrackte Dokumente garantieren kein fehlerfreies Produkt. Was tun, um aus der nur-formellen Welt zu entkommen? Halten wir uns ans QM, überdenken wir die Kundenorientierung. „Für wen machen wir das eigentlich alles?“ ist ein guter Einstieg. Ist bei Ihnen die Antwort „für den externe Auditor“ könnte das ein Ansatzpunkt für Veränderung sein. Ein QM-System, das den Mitarbeitern bei der Arbeit (hochsprachlich: in den Prozessen) hilft, wird nicht in Frage gestellt. Dokumente, die aktuelle und wertvolle Informationen beinhalten, werden geschätzt (noch mehr, wenn sie dynamisch sind, die ‚vielgefragten‘ Items vorne haben…). Müssen bei Ihnen die Kollegen „das QM-System“ neben den Programmen, die sie für die Arbeit brauchen, extra starten? Und das soll das echte Leben sein? Wer sich zu Hause mit einem (1) Log-In auf Rechner, Tablet, Cloud, Heizungsanlage und Garagentor einlogged erwartet das zurecht im Büro auch. Wer einen QR-Code auf dem Glas zu allen Informationen über seinen Senf gewöhnt ist, erwartet das zurecht auch von der Doku zu den Gegenständen des von ihm genutzten betrieblichen Anlagevermögens (vom Bürostuhl bis zum Radlader). Wer beim Senfkauf im Internet seine Erfahrungen zu wahrgenommener Qualität des Prozesses und Reaktions-Geschwindigkeit abgefragt bekommt erwartet das sicher auch vom internen Audit. Kollegen legen die Speisenkarte der Kantine im DV-Tool des QM-Systems ab, um die Klickraten zu erhöhen, manche gar Fußball-Tipp-Spiele? Die Idee, dort (und nur dort) alle relevanten aktuellen Informationen bereit zu halten liegt doch nicht so fern. Apropos Wiki: Kann man dort Informationen ergänzen, bereichern und ggf. ergänztes, bereicherndes, gute Praxis dort finden wird die Nutzungsrate kaum Wünsche offen lassen. Und wenn die Kollegen erst zufrieden sind – vielleicht macht das Qualitätswesen dann tatsächlich auch etwas für die Entscheider? Die Fehlerraten sind im Normalbereich, die Versicherung zahlt ja den Rest – aber würden nicht die internen Aufwände und deren Begrenzung interessieren? Und wenn schon alles klappt: auf die Digitalanzeige in den Meetingräumen für (Anzahl MA x ⊘-Verrechnungssatz in € x Minuten Wartezeit/Meetingdauer) warten viele immer noch. Dann hätte ‚Marketing für QM‘ sogar Leuchtreklame. Na dann…

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Die 8D-Methode für professionelles Reklamationsmanagement

Tue, 15 Aug 2017 06:38:00 GMT

Reklamationen sind immer ärgerlich – für den Kunden genauso wie für den Hersteller. Dennoch sind Beanstandungen nicht per se etwas Schlechtes , denn auch hier gilt: Aus Fehlern lernt man. Eines der wertvollsten Werkzeuge, welches für dieses „Lernen“ zur Verfügung steht, ist die 8D-Methodik.

Mithilfe der 8D-Methode sind Sie nicht nur in der Lage, Probleme innerhalb Ihrer Produktion zu erkennen und dauerhaft zu vermeiden , Sie können vor allem Ihren Kunden ein positives Erlebnis bereiten („Mein Problem wurde ernst genommen!“) und sie – trotz Reklamation – weiterhin an sich binden. Hierfür benötigen Sie neben der Fachkenntnis zum Ausfüllen eines 8D-Reports vor allem eines: ein professionelles Reklamationsmanagement . Dazu gehören eine positive Einstellung zu Ihrem Kunden und seinen Wünschen und Bedürfnissen sowie das sichtbare Engagement des Managements. Hektisches Krisenmanagement oder beiläufig ausgefüllte 8D-Reports helfen weder Ihnen noch Ihrem Kunden – sie führen schlimmstenfalls zu dessen Verlust.

8D oder: Die Stecknadel im Heuhaufen suchen

Was genau heißt nun 8D? Das „ D “ steht für D isziplinen bzw. die Schritte, die Sie im 8D-Prozess durchlaufen müssen. Diese Schritte finden sich auch als Überschriften im 8D-Report wieder, der Sie als Leitfaden strukturiert durch die Problemlösung führt.

Was ist die 8D-Methode?

Die 8D-Methode hilft Ihnen anhand von festgelegten Schritten und dem Einsatz von Qualitätswerkzeugen, den Blick auf das Wesentliche zu schärfen . Sie ist ein systematischer und faktenorientierter Prozess zur nachhaltigen Beseitigung von Grundursachen (root cause).

Faktenorientiert heißt hierbei, dass Problemlösung, Entscheidungsfindung und Planung auf validen Daten basieren müssen. Die Sammlung dieser validen Daten wird hierbei überwacht.

Die Problemlösung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Grundursache des Problems nachhaltig (das heißt: dauerhaft und wirkungsvoll für zukünftige Probleme) beseitigt wird. Einfach nur die aufgetretenen Auswirkungen zu überdecken ist und kann keinesfalls Ziel der Methode sein.

Was kann die 8D-Methode leisten?

Die 8D-Methode ermöglicht es, sich einem Problem objektiv, strukturiert und nach einer priorisierten Vorgehensweise zu nähern. Hierbei werden alle Ideen eines Teams berücksichtigt, das Problem detailliert beschrieben und potenzielle Ursachen aufgezeigt .

Die Methode führt zu einer intensiven Beschäftigung mit dem Problem und dessen Grundursachen und verhindert durch die Auswahl der besten Maßnahmen somit wirkungsvoll das Wiederauftreten dieser oder ähnlicher Probleme.

Was kann die 8D-Methode nicht leisten?

Sowohl der Kunde als auch der Hersteller sollten nicht den Fehler machen, in einem 8D-Report ein Allheilmittel zu sehen. Nicht jede Reklamation kann und sollte damit bearbeitet werden. Eine schnelle Problemlösung ist mit der 8D-Methode nicht leistbar. Es muss die Grundursache eines Problems unbekannt und die Komplexität hoch sein, damit sich der Aufwand eines 8D-Reports tatsächlich lohnt. Mit anderen Worten: Sie müssen bereit sein, die Stecknadel im Heuhaufen (das heißt: den Durchschlupfpunkt im installierten QS-System) zu suchen .

Reklamationsmanagement – Was sagt die Norm?

Seit 2005 existiert eine internationale Norm für das Beschwerdemanagement , die in Deutschland als DIN ISO 10002:2010-05 unter der Bezeichnung „Qualitätsmanagement – Kundenzufriedenheit – Leitfaden für die Behandlung von Reklamationen in Organisationen“ veröffentlicht wurde. Die überarbeitete Version liegt bereits als ISO/DIS 10002:2017 vor und berücksichtigt auch die revidierte ISO 9001:2015.

Die Norm gibt eine Anleitung für den Prozess zur Reklamationsbearbeitung von Produkten und Dienstleistungen für jede Organisation, unabhängig von ihrer Art, Größe oder Branche. Der darin beschriebene Prozess kann mit anderen Prozessen des Qualitätsmanagementsystems (QM-Systems) einer Organisation verknüpft sein.

In Kapitel 6.1 Allgemeines heißt es: „Die Organisation sollte einen wirkungsvollen und effizienten Prozess zur Bearbeitung von Kundenreklamationen planen und entwickeln, um Kundentreue und Kundenzufriedenheit zu erhöhen und ebenso die Qualität der hergestellten Produkte zu verbessern.“

Um dies zu gewährleisten, wird auch die oberste Leitung in die Pflicht genommen. Aber auch alle anderen Mitarbeiter und Prozessbeteiligten haben die Aufgabe, „das Bewusstsein für den Prozess zur Reklamationsbearbeitung und für die Notwendigkeit der Kundenorientierung zu fördern“ (Kapitel 5.3.3).

Reklamationsmanagement ist eine Frage der Kultur

Die Norm fordert hier also etwas Essenzielles: Wenn Mitarbeiter in der Forderung eines 8D-Reports nicht nur ein Formular sehen, welches Sie für den Kunden ausfüllen müssen, sondern sich dessen Wirkungskraft bewusst sind, dann ist der erste Schritt in Richtung Kundenzufriedenheit und Wettbewerbsfähigkeit getan . Dazu bedarf es allerding einer entsprechenden Kultur, die nicht nur eine akute Problembehandlung vorsieht, sondern dafür Sorge trägt, dass Probleme nachhaltig beseitigt werden. Und genau da setzt 8D an.

Sie möchten sich näher mit der Reklamationsbearbeitung mit Hilfe der 8D-Methode beschäftigen? Dann empfehlen wir Ihnen das Seminar „8D-Report“ .

Die Inhalte dieses Blogs sind einem Webinar entnommen, das Jörg Roggensack im Rahmen der Webinarreihe „DGQ-Talk“ gehalten hat. Das Webinar DGQ-Talk „Professionelles Reklamationsmanagement mit der 8D-Methodik “ können Sie sich als Aufzeichnung ansehen.

Jörg Roggensack ist DGQ-Trainer und Geschäftsführer von JR Management Services & Qualifizierung.

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Six Sigma oder Prozessmanagement?

Tue, 13 Jun 2017 13:27:00 GMT

Eines vorab: Six Sigma ist keine eigene Managementmethode und ersetzt kein professionelles Qualitäts- und Prozessmanagement. Lean Six Sigma ist vor allem eine Methodik, um Verbesserungsprojekte systematisch durchzuführen. Diesen Projekten liegen Kennzahlen zugrunde, die aus verschiedenen Prozessen im Unternehmen ermittelt werden können. Wenn Sie sich mit den Prozessen in Ihrem Unternehmen detailliert auseinandersetzen und/oder diese verbessern wollen, kann trotzdem schnell die Frage nach der passenden Weiterbildung aufkommen. Und diese lautet dann eventuell: „Six Sigma oder Prozessmanagement?“ In diesem Beitrag möchten wir Ihnen eine Orientierungshilfe geben und zeigen, inwieweit sich diese beiden Methoden voneinander unterscheiden lassen.

Was ist Six Sigma?

Entwickelt und patentiert wurde Six Sigma in den 80er Jahren von Motorola. Die Methode wurde mit weiteren Methoden des Lean Managements und des Prozessmanagements ergänzt, um sich ganz den Prozessverbesserungen in klar gegliederter Projektform zu widmen. Ein typisches Beispiel für ein Six Sigma-Projekt ist die Reduktion der Fehlerrate in einem Produktionsprozess. Im Dienstleistungsbereich kann dies beispielsweise ein Projekt sein, das sich mit der Reduktion der Durchlaufzeit im Prozess „Angebotserstellung“ beschäftigt. Ziel dieser Methode ist es, die Variation des Prozessergebnisses zu verringern. Oder anders ausgedrückt: Die Fehlerquote bei Arbeitsabläufen und somit auch bei den Qualitätskosten soll gesenkt werden – mit dem Anspruch einer standardisierten Qualitätskontrolle und einer „Null-Fehler-Qualität“.

Die DGQ bietet Six Sigma-Ausbildungen mit Zertifikat seit 2006 an. Bis heute wurden 850 Trainingsteilnehmer zum Six Sigma Green Belt ausgebildet !

Wesentliche Merkmale für den Einsatz von Six Sigma

Was ist Prozessmanagement?

Aber der Bedarf, Prozesse zu optimieren, liegt nicht nur in einzelnen Problemlagen begründet, sondern vielmehr erfordert die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen eine ganzheitliche Sicht auf das Prozessmanagement . Prozessziele sicher zu erreichen und Prozesse effizienter zu gestalten, gewinnt bei vielen Führungskräften immer mehr an Bedeutung – und das nicht nur aus ISO 9001-Perspektive, sondern grundsätzlich. (Unsere Infografik zeigt eine Übersicht der Ergebnisse einer Umfrage zum Prozessmanagement in Unternehmen.)

Deswegen startete 2016 die Ausbildung zum DGQ-Prozessmanager . Gemeinsam mit dem Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen, Experten in Prozessgestaltung und Prozesseffizienz, hat die DGQ diese neue Ausbildungsreihe zum DGQ-Prozessmanager ins Leben gerufen. Sie berücksichtigt die veränderlichen externen und internen Rahmenbedingungen von Unternehmen.

Wesentliche Merkmale des ganzheitlichen Prozessmanagements

Six Sigma und Prozessmanagement im Vergleich

Vergleicht man Six Sigma mit Prozessmanagement, dann unterscheidet sich vor allem der Anwendungsbereich . Six Sigma-Methoden zielen vor allem darauf ab, Verbesserungen mit dem Ziel der Reduktion von Streuungen in Prozessen zu erreichen. Bei ganz konkreten, vor allem sich wiederholenden Prozessabläufen sollen Verbesserungspotenziale identifiziert und umgesetzt werden .

Das Prozessmanagement nimmt dagegen einen umfassenderen Blick – nämlich auf die gesamte Prozesslandschaft im Unternehmen – ein. Das kann auch sehr individuelle oder variantenreiche Prozessabläufe betreffen. Es handelt sich bei Six Sigma und Prozessmanagement also um zwei verschiedene Perspektiven und Herangehensweisen, die sich jedoch beide mit der Optimierung von Prozessen befassen , teils gleiche Methoden nutzen und in den Bereich des Qualitätsmanagements fallen.

Über die Autoren

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Social Listening – Was Zuhören mit Qualität zu tun hat

Wed, 03 May 2017 11:29:00 GMT

Social (Media) Listening – das hat doch sicher wieder mit Facebook und Co. zu tun, oder? Warum beschäftigt sich eigentlich die Deutsche Gesellschaft für Qualität damit? Oder anders gefragt: Was hat Social Media mit Qualität zu tun?

Social Media – Viel Potenzial bleibt noch ungenutzt

Zugegeben, Social Media ist (noch?) kein Thema, welches bei Unternehmen im Bereich Qualitätsmanagement oder Produktentwicklung angesiedelt ist. Die meisten Unternehmen nutzen soziale Netzwerke vor allem als Vermarktungsplattform. Das Marketing oder die Unternehmenskommunikation betreiben eine Facebook-Seite, schicken kurze Mitteilungen über Twitter, zeigen Videos auf YouTube und – wer gerne Trends aufgreift – lässt seine Kunden über Snapchat am Geschehen teilnehmen.

Nur wenige Unternehmen nutzen Social Media hingegen für professionellen Kundensupport. Und nur ganz wenige nutzen das unglaubliche Potenzial , welches in all den unzähligen Mitteilungen in Foren und Netzwerken steckt. Kundenrückmeldungen in Internetforen sind eine nahezu nie versiegende Quelle – wer diese richtig nutzt, kann verstehen, wer seine Kunden überhaupt sind und Produkte und Dienstleistungen deren Wünschen anpassen . Und nun fragen Sie sich selbst: Gibt es ein aussagekräftigeres Merkmal von Qualität als Kundenzufriedenheit?

Zwei Beispiele, warum Unternehmen auf Ihre Kunden hören sollten

Im DGQ-Talk Webinar „Social Media Listening“ nennt Trainerin Verena Heinrichs zwei Beispiele, an denen sich die Bedeutung, die Bedürfnisse seiner Kunden zu kennen, veranschaulichen lässt. Was passiert, wenn man gesellschaftliche Trends mit den eigenen Kundenerwartungen gleichsetzt, hat beispielsweise McDonalds mit seinem Bio-Burger „McB“ erlebt. Zwar gibt es sehr wohl den Trend zu gesunden, biologisch erzeugten Lebensmitteln, die Fastfood-liebenden Kunden von McDonalds sind daran aber weniger interessiert. Das Resultat: Vier Monate nach Markteinführung nahm McDonalds den Burger wieder aus dem Sortiment.

Ein positives Beispiel für eine gelungene Produktentwicklung, die auf Social Listening basiert, ist das Nivea Invisible for Black & White Deodorant. Obwohl man sich im ersten Moment sicherlich fragt, ob sich tatsächlich Personen im Internet über Deos unterhalten, zeigt das Ergebnis einmal mehr, dass es offensichtlich nichts gibt, worüber man sich nicht unterhält. Gut für Beiersdorf! Durch Social Listening (das heißt: aktives Zuhören, was im Internet über das Thema geschrieben wird) fand man heraus, dass ein häufig diskutiertes Problem die Bildung von Flecken durch Deo ist (wir alle kennen sie, diese unschönen, oftmals gelben Flecken…). Dieses Wissen nutzte Nivea und startete ein Co-Creation Projekt , um gemeinsam mit den Kunden ein neues Deo zu entwickeln. Das Resultat? Bereits ein Jahr nach der Markteinführung erreichte Beiersdorf bereits mehr Käufer als die stärksten Wettbewerbsprodukte im deutschen Deomarkt. Wenn das mal kein Resultat erfüllter Kundenanforderungen ist!

Warum also Social Listening?

Für jeden Marketeer ist sicherlich klar: Der Kunde ist König. Wer seine Kunden nicht kennt, kann seine Produkte und Dienstleistungen auch nicht vermarkten. Aber spätestens seit ISO 9001:2015 rückt das Thema „Interessierte Parteien“ auch in den Vordergrund bei Qualitätern . Das „Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien“ wird in Kapitel 4.2 von ISO 9001:2015 explizit gefordert. Auch weitere Kapitel greifen dieses Thema auf: Kundenorientierung (Kapitel 5.1.2), Kundenzufriedenheit (Kapitel 9.1.2) und Analyse und Bewertung (9.1.3). Oder mit den Worten Verena Heinrichs formuliert: Kundenorientierung ist Gesetz(t) .

Social Listening ist ein Werkzeug, um die Bedürfnisse interessierter Parteien zu verstehen – aber auch, um seine interessierten Parteien überhaupt festlegen zu können. Während herkömmliche Methoden zur Analyse von Kundenbedürfnissen wie Fragebögen, Umfragen und Interviews auf das aktive Mitwirken des Kunden angewiesen sind, hat Social Listening den Vorteil, dass der Kunde von sich aus aktiv wird .

Bereits 82% aller Kunden haben schon einmal ein Produkt oder eine Dienstleistung online bewertet. Egal ob beim Hausarzt, im Restaurant oder mit dem neu gekauften Saugroboter – die Kunden möchten ihre Erfahrungen mitteilen, im besten Falle weiterempfehlen oder aber auch davor warnen. Für eine Vielzahl von Themen gibt es einschlägige Plattformen. Wer diese kennt und das Feedback analysiert, wird sicher für die eigene Produktentwicklung fündig werden .

Doppeltes Verständnis für den Kunden und seine Bedürfnisse

Als Unternehmen profitieren Sie von diesem Feedback in zweifacher Hinsicht. Zum einen verstehen Sie, wie der Kunde Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bewertet: War er zufrieden oder nicht? Was kann verbessert werden? Was ist ein USP? (Ja ok, diese Frage dürfen Sie ans Marketintg weiterleiten!)

Zum anderen verstehen Sie, wer Ihr Kunde eigentlich ist. Sind es etwa gerade Hundehalter, die einen Saugroboter haben? Oder eher Personen mit einer sehr großen Wohnung? Das Wissen, wer genau der Kunde ist, ist für jedes Unternehmen von unschlagbarem Wert. Denn nur so kann man seine interessierten Parteien konkret bestimmen und deren Bedürfnisse wirklich verstehen . Womit wir erneut beim Thema Qualität und Qualitätsmanagement wären.

Wenn Sie mehr zu diesem Thema erfahren möchten, empfehle ich Ihnen das DGQ-Talk Webinar „Social Media Listening“ , welches Sie sich als Aufzeichnung jederzeit ansehen können.

Und wenn Sie Interesse haben, sich mit diesem Thema näher auseinanderzusetzen, so besuchen Sie doch unsere DGQ-PraxisWerkstatt: Social Media Listening – Einsatz für Marktforschung und Produktentwicklung .

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Six Sigma Rollenverteilung: Das macht ein Green Belt

Tue, 25 Apr 2017 08:00:00 GMT

Im letzten Beitrag habe ich Ihnen die Six Sigma Rolle des Yellow Belts vorgestellt und beschrieben, welche Aufgaben und Tätigkeiten ein Yellow Belt im Unternehmen einnimmt. Wenn wir uns die nächste Stufe in der Six Sigma Rollenverteilung anschauen, kommen wir zu einer etwas bekannteren Position – dem Six Sigma Green Belt. Während ein Yellow Belt die Rolle des Unterstützers übernimmt, nimmt ein Six Sigma Green Belt die Rolle des Projektleiters im seinem eigenen Abteilungsumfeld wahr. Die Projektarbeit erfolgt meist in Teilzeit (etwa 20% der Arbeitszeit).

Der Green Belt als Projektleiter im eigenen Tätigkeitsbereich

Der Green Belt managt sein DMAIC-Projekt (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) von der Planung bis zur Implementierung bzw. Pilotierung und ist für den Erfolg der geleiteten Verbesserungsprojekte verantwortlich . Ihm stehen erfahrene Black Belts bzw. Master Black Belts zur Seite, die ihn in der Projektphase unterstützen. Im Idealfall begleiten ihn erfahrene Six Sigma Experten aus dem eigenen Unternehmen. Diese Experten können aber auch über externe Dienstleister bereitgestellt werden, wenn tiefergehendes Six Sigma Know-how fehlt. Auf sich alleine gestellt, haben es Green Belts oftmals schwer, die Methoden und Werkzeuge richtig einzusetzen. Daher sind umfangreiche Kenntnisse in der Six Sigma Methodik und den verschiedenen Lean Management Tools zwingend erforderlich.

Tätigkeiten und Aufgaben eines Six Sigma Green Belts

Der Six Sigma Green Belt…

Voraussetzungen für einen Six Sigma Green Belt

Welche Grundlagen und Kompetenzen sind von Vorteil, um Six Sigma Projekte zu leiten?

Ein Six Sigma Green Belt…

Wie wird man ein Six Sigma Green Belt?

Um sich die erforderlichen Methodenkenntnisse anzueignen, ist eine umfangreiche Weiterbildung erforderlich. In der Ausbildung zum Six Sigma Green Belt sollten Sie die Möglichkeit haben, das Erlernte gleich in einem eigenen DMAIC-Projekt anwenden zu können.

Die DGQ bietet eine 10-tägige Weiterbildung zum Six Sigma+Lean Green Belt an. Mit dieser Weiterbildung und der Bewertung eines Verbesserungsprojekts können Sie Ihr persönliches Zertifikat DGQ-SIX SIGMA ^+LEAN Green Belt erreichen. Damit weisen Sie nach, dass Sie die Six Sigma-Vorgehensweise DMAIC verstanden haben und zeigen, dass Sie die dafür wesentlichen Werkzeuge und Methoden kennen und diese zielgerichtet auswählen und anwenden können.

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Integrierte Managementsysteme (IMS): der Geheimtipp zur Verbesserung der Unternehmensperformance

Tue, 28 Mar 2017 09:35:00 GMT

Während der Gedanke der Integration bereits in vielen Unternehmensbereichen erfolgreich umgesetzt wurde, implementieren viele Unternehmen die ISO-Managementsystemnormen heute noch in nicht-integrierter Weise[1]. Dabei nutzen die Unternehmen Synergieeffekte nicht, Einsparpotenziale bleiben unrealisiert und vermeidbare Bürokratie wird aufgebaut[2]. In einer Abschlussarbeit an der TU München in Kooperation mit dem SKZ – das Kunststoff Zentrum, wurden deshalb die Herausforderungen beim Aufbau von Integrierten Managementsystemen (IMS) nach ISO 9001:2015 und IS0 50001:2011 untersucht. Die entwickelten Handlungsempfehlungen zur effektiven Umsetzung von IMS sind vor allem für Praktiker interessant.

Norm- und unternehmensbedingte Stolpersteine verhindern den Aufbau eines wirkungsvollen IMS

In der Untersuchung von Managementsystemen bei KMU bis hin zu Konzernen wurde deutlich, dass normbedingte Herausforderungen einen großen Anteil an den Umsetzungsschwierigkeiten darstellen. Allerdings sind unternehmensinterne Prozesse oft eine noch schwierige Barriere für gewinnbringende IMS.

In den hierfür durchgeführten Interviews, wurden Barrieren auf Normenebene zum einem mit der Gestaltung der Norm und zum zweiten mit den unkonkreten Inhalten der Norm genannt. Für viele sind ISO Managementnormen mit einem Gesetzestext vergleichbar und eine einfache Lesbarkeit ist nicht gegeben. Darüber hinaus weisen die Managementbeauftragten auf Schwierigkeiten bei der Interpretation der Anforderungen hin. Eine Ableitung eines konkreten „Was muss ich tun“ scheint aus dem reinen Normtext schwer möglich. Auch die Anforderungen zur Dokumentation sind nur schwer nachvollziehbar, sodass dies oftmals zu einer Überbürokratisierung mit vielerlei Formblättern führt.

Jedoch wird der Aufbau eines effektiven und effizienten IMS auch durch unternehmensbedingten Gründe gehemmt. So könnte die Stellung des Managementsystems bei der Geschäftsleitung verbessert werden. Hier wird die Werthaltigkeit eines gelebten Managementsystems noch unterbewertet und somit Ressourcen und Befugnisse begrenzt. Darüber hinaus ist es in der unternehmerischen Praxis schwierig die Mitarbeiter zur proaktiven Mitarbeit am Managementsystem zu motivieren und die Akzeptanz für die aufgestellten Regeln zu erreichen.

Die Revision der ISO 9001 und ISO 14001 im Jahr 2015 fördert Integration, doch löst nicht alle Baustellen

Positiv hervorzuheben ist, dass durch die Revision 2015 der ISO 9001 und IS0 14001 der Annex SL berücksichtigt wurde. Mit diesem Ansatz möchten die Normengremien eine Integration der Managementsysteme vereinfachen. Die Definition von gemeinsamen Kernbegriffen und Anforderungen reduziert die Redundanzen in den Normen merklich. Durch die gemeinsame Gliederung nach der High Level Struktur ist die Vergleichbarkeit der Normsysteme deutlich verbessert. Auch das freie Verfahren der Dokumentation, welches einen Wegfall des Managementhandbuchs ermöglicht, ist positiv zu bewerten.

Zu treffende Maßnahmen durch die Anwender zur effektiveren Nutzung der Managementnormen in Integrierten Managementsystemen

Integrationspotenziale sollten für die Umstellung auf die ISO 9001:2015 genutzt werden

Doch nicht nur die Normengremien können zur effektiveren Normgestaltung beitragen, sondern auch die Normanwender selbst sollten die Potenziale von IMS stärker nutzen.

Insbesondere sollte bei Umsetzung der o.g. Punkte die Chance ergriffen werden, die sich bei einer Umstellung auf die Revision 2015 ergibt. Werden hierbei nicht nur die fehlenden Punkte zur Normkonformität ergänzt, sondern das bestehende System kritisch hinterfragt, kann sich ein schlankes und effizientes IMS ergeben.

Welchen Wert ein solches hat, zeigt eine Metastudie von Bernado et al. (2015)[1]. In dieser Studie untersuchte der Autor IMS im Vergleich zu parallelen Managementsystemen und konnte aufzeigen, dass IMS nicht nur zu erhöhter Effizienz und Kosteneinsparungen führen, sondern auch die Kunden und Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen. Letztlich kann durch ein IMS die Unternehmensperformance gesteigert und nachhaltiges Wachstum gefördert werden. Lassen Sie sich diese Chance nicht entgehen.

[1] Interne Datenerhebung unter Zertifizierungskunden des SKZ

[2] Bernardo, M.; Simon, A.; Tarí, J. J.; Molina-Azorín, J. F. (2015): Benefits of management systems integration: a literature review, Journal of Cleaner Production, 94, 260-267.

[3] Bernardo, M.; Simon, A.; Tarí, J. J.; Molina-Azorín, J. F. (2015): Benefits of management systems integration: a literature review, Journal of Cleaner Production, 94, 260-267.

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Produkthaftung – Auswirkungen der Beweislastumkehr für Mitarbeiter

Thu, 23 Mar 2017 07:04:00 GMT

Die Produkthaftung in Deutschland ist gekennzeichnet von einer sogenannten „Beweislastumkehr“ . Die Beweislastumkehr bewirkt, dass nicht etwa der Geschädigte eine mögliche Herstellerpflichtverletzung zu beweisen hat, auf die der Schaden beruhen könnte. Vielmehr sind Sie als Herstellerunternehmen in der Pflicht, sich zu entlasten .

Was das für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeiter genau bedeutet, möchte ich Ihnen im folgenden Beitrag erläutern.

Eine vollständige Dokumentation des QM-Systems schützt Unternehmen

Wie können Sie Ihr Unternehmen entlasten? Diese Entlastung kann nur gelingen, wenn Sie eine vollständige und ausreichende Dokumentation vorlegen können, aus der ersichtlich ist, dass Ihr Unternehmen die ihm obliegenden Pflichten erfüllt hat. Eine besondere Bedeutung kommt hier den den Bereichen Konstruktion und Produktion zu. Eine saubere Dokumentation über die Aufrechterhaltung Ihres Qualitätsmanagementsystems oder z. B. über die durchgeführte Warenausgangskontrolle kann damit verhindern, dass Ihr Unternehmen produkthaftungsrechtlich in Anspruch genommen wird .

Folgt aus der Dokumentation, dass beim Warenausgang noch alles „i. O.“ war, ist der Fehler in diesem Fall entweder beim Kunden zu suchen (unsachgemäße Lagerung / unsachgemäßer Einbau des Produkts?) oder beim Geschädigten selbst (unsachgemäßer Gebrauch des Produkts?). Liegt indes schon keine Dokumentation über den Warenausgang vor, können Sie sich auch nicht entlasten und bleiben möglicherweise „auf dem Schaden sitzen“.

Unternehmen können Mitarbeiter verantwortlich machen

Ist Ihr Unternehmen also verpflichtet, Schadenersatz an einen Dritten zu zahlen, bleibt es Ihnen dann unbenommen, diesen Schaden bzw. die Schadensersatzsumme von dem zuständigen Mitarbeiter zurückzufordern , der intern für die (vorsätzliche oder fahrlässige) Schadensverursachung verantwortlich ist. Hierbei müssen Sie dann differenzieren, ob der verantwortliche Mitarbeiter vorsätzlich, grob fahrlässig, bloß fahrlässig oder nur leicht fahrlässig für die Schadensverursachung verantwortlich ist. Nur bei Vorsatz und grober Fahrlässigkeit würde mit einer 100%igen Haftung des jeweiligen Mitarbeiters zu rechnen sein.

Eine Deckelung der Haftungssumme des Mitarbeiters kennt das Gesetz indes nicht . Nur einige Landesarbeitsgerichte gehen zum Schutz des Mitarbeiters davon aus, dass eine interne Haftung gegenüber dem Unternehmen nur bis zur Höhe von insgesamt 3 Brutto-Monatsgehältern gerechtfertigt ist. Das Bundesarbeitsgericht hat diese Haftungsbegrenzung zugunsten der Mitarbeiter bisher aber noch nicht bestätigt.

Betrug und Vorsatz führen zu unmittelbar persönlicher Haftung der Mitarbeiter

Unabhängig davon werden immer mehr Fälle bekannt, in denen auch die Mitarbeiter für Produktfehler und die daraus resultierenden Folgeschäden unmittelbar persönlich zu Verantwortung gezogen werden . Nehmen Sie nur die aktuelle VW-Affäre: Sofern die Berichterstattung hierüber zuverlässig ist, wird von der zuständigen Staatsanwaltschaft ermittelt, ob bestimmte Personen im Unternehmen wegen Betrugs strafbar sein könnten. Ein „Unternehmensstrafrecht“, wie wir es aus den USA kennen, gibt es in Deutschland (noch) nicht. Die Strafbarkeit trifft daher nicht das Unternehmen selbst, sondern nur Personen, also jeden Mitarbeiter im Unternehmen, der möglicherweise um die manipulierte Software wusste.

Der Betrugstatbestand ist freilich nur erfüllt, wenn den verantwortlichen Mitarbeitern ein Vorsatz nachgewiesen werden kann . Andererseits ist eben nicht nur derjenige Mitarbeiter strafbar, der durch sein Tun (Erlass einer rechtswidrigen Weisung oder Befolgen der rechtswidrigen Weisung) den Tatbestand des Betruges erfüllt, sondern auch derjenige Mitarbeiter, der – obwohl er die Pflicht gehabt hätte, hiergegen einzuschreiten – ein Einschreiten unterlässt.

DGQ bietet Seminar zur Produkthaftung an

Wenn Sie sich für das Thema Produkthaftung interessieren und Produkthaftungsrisiken für sich und Ihr Unternehmen minimieren wollen, empfehle ich Ihnen das DGQ-Seminar „Produkthaftung“ . Im Seminar erfahren Sie, welchen Haftungsrisiken das Unternehmen einerseits und die Mitarbeiter andererseits unterliegen. Sie besprechen zahlreiche Fälle aus der Produkthaftung und erarbeiten, wie die Mitarbeiter Ihres Unternehmens ihr eigenes Haftungsrisiko möglichst minimieren. Hierbei stehen insbesondere auch Dokumentationsanforderungen im Vordergrund. Sie erfahren auch, wie Führungskräfte durch richtige Delegation ihre Haftungsrisiken minimieren können und welche Haftungsrisiken die dann entstehenden Organisationspflichten beinhalten. Zahlreiche Fälle und Erfahrungsberichte sind ebenfalls Teil des Seminars. Natürlich gibt es auch genügend Raum für interessante Diskussionen!

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Industrie 4.0 – und die Qualitätsaspekte?

Tue, 28 Feb 2017 10:34:00 GMT

Industrie 4.0, Internet of Things, Digitalisierung der Ökonomie – wir werden täglich mit Schlagworten wie diesen konfrontiert. Viele Qualitätsfachleute haben ihre eigenen Assoziationen dazu. Die DGQ-Regionalkreise diskutieren grundsätzliche Aspekte (ja, kommt auf uns zu; ja, jede Milchkuh hat einen Transponder um den Hals; ja, unsere Schraubenschütte meldet schon automatisch Bedarfe an den C-Teile-Zulieferer).

Zukunftsgerichtete Investitionsentscheidungen werden in den Betrieben getroffen, neue Leute eingestellt, Transformationsstrategien entwickelt. Aber wo kommen die Qualitätsfachleute eigentlich konkret mit diesen Aspekten in Berührung? Das hängt doch sehr von der Flughöhe der Projekte ab. Geht es um die Frage „Lasermessung statt taktiler Prüfung?“ oder um die Entscheidung „Komplett neue Prozessorganisation aufgrund Losgrößenentscheidung?“. Einen wichtigen Faktor bildet auch die Rollensituation der handelnden Personen im Einzelfall.

Also alles wie immer im QM? Die mögliche Tragweite der Veränderungen lässt eine gedankliche Neuausrichtung der Qualitätsfachleute sinnvoll erscheinen. Im Folgenden werden ein paar Beispiele von Veränderungen in Unternehmen weitererzählt, die Ansatzpunkte für die nötige (wenn auch oft noch unterlassene) Einbringung der betrieblichen Qualitätsfachleute bieten.

Ansatzpunkte aus der Praxis

Wer sich Leistungen bereitstellen lässt, muss einerseits die Einbeziehung in das QM-System sicherstellen . Andererseits müssen die Bereitsteller die nötigen Informationen erhalten. Zulieferer haben für das Eigentum des Kunden (auch seiner Daten) Sorge zu tragen. Liefern Sie bspw. eine Sondermaschine, bieten Service, Wartung und Reparatur mit an, bedeutet dies, dass sie an die Maschinensteuerung herankommen müssen. Die Kunden befürchten den Einfall von Schadsoftware oder Datenmissbrauch . Aus diesem Grund erhalten nur bewährte Partner einen Onlinezugang.

Ein Beispiel: Ein Sondermaschinenbauer aus Bergedorf hat als vertrauensbildende Maßnahme die Windows-Versionen seiner Maschinen von mehr als 600 auf die notwendigen 95 Applikationen „gehärtet“, um die Einfallstore zu begrenzen. Über den Onlinezugang zu „seinen“ Maschinen kann der Hersteller nun smart-monitoring anbieten (z. B. Vibrationserfassung zur punktgenauen Wartung vor ungeplanter Unterbrechung). Um die Servicekräfte zu entlasten, gibt es ein Operater-Guidance-System: Auf dem mobilen Schnittstellengerät zur Maschine sind typische Fehlerbilder, deren dynamisches Ranking, Video-Tutorials sowie „smarte Dokumentation“ (Handbuch, Schaltpläne, Ersatzteilkatalog) vorhanden („gespeichert“ trifft es nicht mehr, „real time“ ist da aktueller). Dies vermeidet die häufige Situation, dass mit viel Aufwand in fremder Sprache erstellte Dokumentation gefordert werden. Diese sind dann aber nicht im Änderungsdienst und nicht an der Maschine verfügbar. Stattdessen liegen sie „irgendwo im Archiv“.

Ein Anbieter für Ziehschleifmaschinen („honen“) verfährt ebenso, bekommt aber auch nach Experimenten mit UMTS/LTE („und dann steht die Maschine in Beton eingehüllt im Keller“) vom Kunden keinen Dauerzugriff per Netz. Hier hat der Anbieter dadurch Vertrauen hergestellt, dass der Maschinenkunde per „rotem Knopf“ die vorbereitete Online-Verbindung bei Bedarf selbst aufbaut. Der Lieferant erhält dagegen keinen Zugriff. Die Wartezeiten über die beiden Firmen-IT-Abteilungen („für einen VPN-Tunnel schon mal bis zu vier Stunden“) können so vermieden werden. Auch die Verbindungsüberwachung als eigene Fehlerquelle ließ sich so weitgehend ausschließen. Dieser Hontechnikanbieter begleitet die Sensorik seiner Kunden von der Frage „was passiert“ (Ausfall, Unterbrechung, Minderleistung, Ausschuss, Nacharbeit, Anlaufverluste) zur Klärung der Ursache „warum passiert es“, quasi über intelligentere OEE-Berechnungen. Eine Honspindel allein liefert allerdings 22 Signale an Sensoren. Es schafft ein jährliches Datenvolumen von 1 TB, das wiederrum zu bearbeiten gilt. Es kommt darauf an, dass die Prozesstechnologen und die Algorithmen gut aufeinander abgestimmt arbeiten. Hier gilt es, Qualitätstreiber zu analysieren. Im beschriebenen Fall hat sich die Kühlschmiermittelkonsistenz als einzig nötiger Indikator bewährt. Dieser Parameter liefert alle relevanten Informationen. Das auszuwertende Datenvolumen ließ sich somit stark begrenzen.

Virtuelle, augmented oder „reale“ Realität – Qualität ist immer gefragt

Ein Auftragsfertiger aus Holstein berichtete von der anspruchsvollen Situation in der Lieferkette. Harte Spezifikation (z. B. aus Luftfahrt, Bahnbau), Termindruck und geringe Losgröße bei Sonderanfertigungen machen den Mitarbeitern hier das Leben schwer. Bei den Fertigungsmeistern in der Arbeitsvorbereitung fließen alle Variablen zusammen („machbar bis?“, Kapa-Planung, Transportbedürfnisse, Nachorder während der Bearbeitung…). Aber genau an dieser Stelle lagen bisher keine Statusinformationen über die Produkte vor. Weder Führungskräfte noch Kunden konnten vom „Auge des Produktions-Orkans“ Daten erhalten.

Ein Blick in andere Branchen offenbarte einen interessanten Zusammenhang: „Einerseits weiß bspw. ein Großreeder jederzeit, wo sich welcher seiner Millionen Container mit welchem Inhalt befindet. Eine beliebige Luftfahrtgesellschaft kann trotz Flugzeugwechsel zuverlässig [J] feststellen, wo sich die Gepäckstücke der Passagiere befinden. Aber wir wissen nicht, wo in welchem Zustand sich einer von 300 Kundenaufträgen bei uns in der Fabrik befindet.“ Diesen Widerspruch löste das Unternehmen mit Anleihen bei eben diesen beiden genannten Branchen auf. Aufträge und Werkstücke werden nun eindeutig markiert, Bearbeitungsschritte elektronisch erfasst. Der Bearbeitungsstand ist so jederzeit erkennbar. Farbige Flächen in der Halle (grün „abholbereit“, gelb „prüfbereit“, rot „vor Bearbeitung“) werden durch ein elektronisches Orange („auf der Maschine“) ergänzt. Die Büromitarbeiter sind auskunftsfähig. Die Kapa-Planung kann nun sogar für Kunden zur Online-Ansicht geöffnet werden („wenn ich nun beauftrage, wann habe ich voraussichtlich die Ware?“). Alle Beteiligten haben den gleichen korrekten Informationsstand.

Neben „Pick by X“ (light, sound…)-Lösungen für die Werker sind in besonderen Fällen auch anspruchsvollere technische Lösungen zur Unterstützung von Mitarbeitern gefordert. Ein Hersteller von Stellmotoren aus Stormarn ermöglicht es seinen 30.000 Kunden, sich Produkte online in etwa 40 Millionen Kombinationen zu konfigurieren. Das Unternehmen vermag es, in den deutschen (und teils auch in den europäischen) Werken Mengengerüste gut abzubilden und Synergien zu nutzen. Transportnotwendigkeiten („Mittwochs fährt der Laster nach England“), Taktung der Veredelung („Die Lackierung macht heute steingrau“) und Skaleneffekte können längst anhand elektronischer Produkt-ID gesteuert werden. Die Niederlassung in Australien beschäftigt jedoch genau drei technisch ausgebildete Fachleute. Diese Mitarbeiter kennen nicht jede Montage auswendig. Daher ist die Dokumentation der Stellmotoren so ausgelegt worden, dass sie künftig mit AR-Brillen schrittweise den Montagevorgang begleitet .

Der gemeinsame Zugriff auf real-time Daten ermöglicht auch rapid-prototyping in additiven Verfahren. Stehen die Konstruktionsdaten in üblichen CAD-Formaten zur Verfügung, können Konstrukteure Produktwünsche der Kunden per additiver Fertigung aus dem 3D-Drucker schnellstmöglich begleiten. Die Kunststoffteile sind sehr viel schneller und günstiger herzustellen, als spanabhebend gewonnene Stücke. Die Laufzeit reicht zwar gerade für ein minutenlanges Ausprobieren, aber der Entwicklungsaufwand sinkt rapide. Erst wenn die Daten „kunststoff-validiert“ feststehen, werden die Aufträge an die Metallbearbeitung gegeben. Das ist bspw. bei einem Hersteller von Tabaktechnologie wichtig, wenn bei seiner Maschine, die 20.000 Zigaretten pro Minute fertigt, die Filter auf spontanen Kundenwunsch, z. B. aus Asien, ein „herzförmiges Luftloch“ erhalten sollen. Jede Sekunde Stillstand entspricht 330 Zigaretten.

3D-Druck spielt auch bei Hohlkörpern in der Pneumatik eine entscheidende Rolle. Drehen und Fräsen ist achsengebunden. Jede sanfte Kurve bedeutet schon eine technische Herausforderung. Komplexe Gasführungen müssen daher oft aus vielen einzelnen Bauteilen mit engsten Toleranzen zusammengefügt werden. In additiver Fertigung kann praktisch jedweder Hohlkörper hergestellt werden. Auch der Formenbau lässt sich so erheblich effektiver (z.B. strömungsgünstiger) und effizienter gestalten.

Hat das mit Ihrer Arbeit als Qualitätsfachmann zu tun?

Hoffentlich konnten wir einige gedankliche Ansatzpunkte für Ihre Arbeit aufzeigen. Nein, nicht so direkt? Dann streichen Sie im Folgenden einfach (wie bei einem Silbenrätsel) die Normenpunkte der ISO 9001 aus, die ihrer Meinung nach in den Beispielen nicht berührt wurden.

Kontext der Organisation – Verstehen der Erfordernisse und Erwartungen interessierter Parteien – Festlegen des Anwendungsbereichs des Qualitätsmanagementsystems – Qualitätsmanagementsystem und dessen Prozesse – Führung – Qualitätspolitik – Rollen, Verantwortlichkeiten und Befugnisse – Planung – Umgang mit Risiken und Chancen – Qualitätsziele – Änderungen – Ressourcen – Personen – Infrastruktur – Umgebung zur Durchführung von Prozessen – Ressourcen zur Überwachung und Messung – Wissen der Organisation – Kompetenz – Bewusstsein – Kommunikation – Dokumentierte Information – Betriebliche Planung und Steuerung – Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen – Kommunikation mit den Kunden – Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen – Kontrolle von extern bereitgestellten Produkten und Dienstleistungen – Produktion und Dienstleistungserbringung – Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit – Eigentum der Kunden oder der externen Anbieter – Erhaltung – Tätigkeiten nach der Lieferung – Überwachung von Änderungen – Steuerung nichtkonformer Prozessergebnisse, Produkte und Dienstleistungen – Bewertung der Leistung – Überwachung, Messung, Analyse und Bewertung – Kundenzufriedenheit – Internes Audit – Managementbewertung – Verbesserung – Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen

Na, dann…

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Manifest für Agiles Qualitätsmanagement

Tue, 11 Oct 2016 15:14:00 GMT

Agilität ist in dynamischen Märkten unter turbulenten Rahmenbedingungen ein probates Mittel, ein Unternehmen ergebnisfähig aufzustellen

Agilität bedeutet, in autonomen, interaktiven Netzwerken in schneller Reaktion auf aktuelle und in Proaktion auf antizipierte Bedürfnisse Lösungen und Produkte zu kreieren und zu realisieren. Das klassische Qualitätsmanagement ist in Phasen entstanden und ausgereift, als Unternehmen deutlich stabiler waren oder dafür gehalten wurden. Es wird den heute agierenden agilen Organisationen nicht gerecht. Das ist schädlich, weil das Qualitätsmanagement dort an Akzeptanz und Wirksamkeit verliert und somit auch Defizite bei der Produktqualität entstehen können. Wir brauchen ein agiles Qualitätsmanagement .

Das Manifest für Agile Softwareentwicklung hat einen Entwicklungsschub für die Agilisierung von Unternehmen ausgelöst, nicht nur bei Softwareentwicklern, sondern zunehmend in weiteren Branchen. Methoden wie Scrum und Design Thinking erweisen sich als kulturtransformierend und stark agilitätsförderlich.

Es ist an der Zeit, sich Gedanken zu machen, wie das Qualitätsmanagement für eine Unterstützung agiler Unternehmenskulturen und -strukturen fit gemacht werden kann. Ein erster Schritt als Beitrag zur Diskussion und zur Kommentierung und Ergänzung durch die Fachgemeinschaft ist die Formulierung agiler Grundsätze entlang derer der ISO 9001.

Kundeninteraktion

Das klassische Qualitätsmanagement erkennt die Bedeutung des Kunden an. Es erfragt die Anforderungen und arbeitet auf ihre Befriedigung hin. Im Extremfall gibt es auch nur zwei Kontaktpunkte, beim Erfragen der Anforderungen und beim Erfragen der Zufriedenheit.

Das agile Qualitätsmanagement sucht und managt die kontinuierliche Interaktion mit heutigen und möglichen zukünftigen Kunden. Eng verknüpft mit dem Grundsatz der Iteration beteiligt das Unternehmen die Kunden oder geeignete Repräsentanten großer Zielgruppen aktiv in den Phasen der Ideenfindung, Entwicklung, Realisierung und Nutzung von Produkten.

Dienende Führung

Das klassische Qualitätsmanagement ist für sehr hierarchische Organisationen maßgeschneidert. Agile Organisationen sind hochgradig selbstorganisiert.

In agilen Organisationen lösen sich Hierarchien weitgehend auf. Interdisziplinäre Teams übernehmen entscheidende Rollen und Aufgaben, die Führungskräfte innehatten oder zuwiesen. Kompetenz, Kommunikation und wirkungsvolle Vernetzung in und zwischen Teams machen in agilen Organisationen die enorme Reaktionsgeschwindigkeit bei hoher Ergebnisqualität aus. Dienende Führung stellt Ressourcen, Strukturen und eine Kultur dafür bereit. Verantwortlichkeiten klärt das agile Team situativ.

Interdisziplinäre Vernetzung

Die Einbeziehung von Personen hat das klassische Qualitätsmanagement typischerweise als das Einbeziehen von Experten mit definiertem Kompetenz- und Befugnisportfolio geregelt.

Interdisziplinäre Vernetzung zieht ihre Wirksamkeit aus einem hohen Vernetzungsgrad vieler Organisationsinterner und -externer, unabhängig von ihrer Funktion oder Stellung in Organigrammen. Agile Teams wissen und ziehen hinzu, wen immer sie gebrauchen können. Diese Aktivität ist kaum plan- und steuerbar. Das agile Qualitätsmanagement muss Vernetzung stimulieren und unterstützen.

Evolutionärer Ansatz

Der prozessorientierte Ansatz des klassischen Qualitätsmanagement ist wirkmächtig – für Prozessorganisationen. Projektorganisationen und agile Organisationen haben weitere, zusätzliche Bedürfnisse, um Qualität liefern zu können.

Der evolutionäre Ansatz des agilen Qualitätsmanagement bedeutet, die Balance zwischen Prozessorientierung, klassischem Projektmanagement und agilem Arbeiten auf evolutionärem Weg immer neu zu finden und eine agilitätsförderliche Kultur zu entwickeln. Er unterstützt einen kontinuierlichen Wandel und ermöglicht, Umbrüche zu meistern.

Iteration

Das Bild der schiefen Ebene, auf der ein PDCA-Rad nach oben rollt und KVP-Keile es am Herabrollen hindern, ist eines der am stärksten verankerten Bilder im klassischen Qualitätsmanagement . Darin gibt es kein Zurück.

Iteration heißt, immer wieder bis zu dem Punkt zurückzugehen, ab dem eine Lösung oder Verbesserung überhaupt oder besser möglich ist. Iteratives Vorgehen des agilen Qualitätsmanagement kann mit dem Scheitern gut umgehen, ist sehr experimentell. Es produziert immer wieder ganz neuartige Lösungen.

Knackpunktbasierte Lösungsfindung

Die faktenbasierten Entscheidungsfindung des klassischen Qualitätsmanagement ist ein schöner Traum. Meistens fehlen Fakten oder sie werden bewusst ausgeblendet oder auf eine gewünschte Aussage hin designt. Das Ergebnis erscheint dann wissenschaftlicher, als es ist.

Fakten, Verstehen und Beobachten sind für Lösungen natürlich sehr bedeutend. Am wichtigsten für die Lösungsfindung im agilen Qualitätsmanagement ist es aber, den maßgeblichen Knackpunkt zu finden, der die Designherausforderung benennt, von der ausgehend eine großartige Lösung entstehen kann.

Menschenzentrierung

Beziehungsmanagement ist ein starker Grundsatz des klassischen Qualitätsmanagements , der die Bedeutung der Beziehungen zu den Interessengruppen der Organisation erkennt.

Unternehmen mit agilem Qualitätsmanagement richten sich ganz und gar auf die Bedürfnisse der Menschen aller Interessengruppen aus, wollen jederzeit deren Qualitätsbedürfnisse verstehen und aus diesem Verständnis heraus Qualität in allen relevanten Aspekten erzeugen.

Autoren: Benedikt Sommerhoff und DGQ-Fachkreis Qualitätsmanagement & Organisationsentwicklung , 26. September 2016

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Der Faktor Mensch und die Digitale Transformation

Wed, 21 Sep 2016 04:00:00 GMT

Digitale Transformation ist das Schlagwort der letzten Monate, aber was genau steckt dahinter und wieso macht es keinen Sinn alles blitzartig zu transformieren?

Menschen und Prozesse im Fokus

Der digitale Wandel unserer Gesellschaft, sowie der Unternehmen und der Politik ist unaufhaltsam und bringt zweifelsfrei immense Vorteile mit sich. Die Steigerung der Kundenzufriedenheit sollte hier an erster Stelle und als oberstes Ziel genannt werden, denn Kundenzufriedenheit ist unerlässlich für Unternehmen. Ebenso sollte die Zufriedenheit der Bürger in Bezug zur öffentlichen Verwaltung eines der Kernziele sein.

Testing ist das A und O

Wohl jeder von uns kennt neue digitale Services, die überall aus dem Boden sprießen und eigentlich auch horrende Ziele haben, allerdings werden viele nur schwach umgesetzt. Es ist unerlässlich, das bereits vor der Umsetzung eine Messung der Qualität stattfindet, denn „w enn sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben sie einen scheiß digitalen Prozess. “ ( Thorsten Dirks, Vorstandsvorsitzender der Telefónica Deutschland Holding).

Stellen Sie also fest, dass der aktuelle Prozess nicht den Anforderungen genügt oder Fehl- oder Blindleistungen mit sich bringt oder gar zu Unzufriedenheit führt, dann ist dringend anzuraten zuerst den Prozess zu optimieren, bevor dieser digital transformiert wird.

Decken sich die Prozesserfolge mit den gesetzten Zielen, dann sollten Sie sich fragen, ob nicht vielleicht eine weitere Verbesserung erreichbar ist, bevor Sie mit der Transformation beginnen. Erst wenn ausreichende Informationen vorliegen, darf der Change gestartet werden.

Perspektive Mensch | Zahlen, Daten, Fakten

Die Analyse und Bewertung der Kundenbedürfnisse, sowie die Umwandlung dieser in messbare Werte dürfte die komplizierteste Hürde sein, aber es lohnt sich, diese zu überwinden. Anfangs empfiehlt es sich, im Rahmen einer Business Impact Analyse, die vorhandenen Prozesse zu identifizieren. Darauf folgt dann die Priorisierung. Hierbei ist es wichtig zu hinterfragen, welcher Prozess hohen Nutzen hat und schnell transformierbar ist. Der Fokus auf die schnelle Umsetzung ist damit zu begründen, dass es motivierend auf alle Stakeholder wirkt, wenn sich rasch neue und vor allem gute Ergebnisse einstellen. So wird es für alle auch im Nachgang einfacher weitere Prozesse anzugehen. Fangen Sie also mit einem Prozess an, der Ihnen und allen weiteren Stakeholdern direkten Nutzen bietet und der rasch umzusetzen ist.

Haben Sie die Prozesse identifiziert und priorisiert, dann sollte der jeweilige Output im Bezug zur Kundenzufriedenheit betrachtet und Ziele gesetzt bzw. die aktuellen Ergebnisse auf Konformität mit den gesetzten Zielen überprüft werden.

Nach der Evaluierung der Prozessfähigkeit aus dem Blickwinkel aller Stakeholder, sollten Sie mit der digitalen Transformation starten – Schritt für Schritt. Vermeiden Sie es, sofort alle Vorgänge zu transformieren – so verlieren Sie nicht den Fokus und können sich voll und ganz auf eine qualitative Umsetzung des von Ihnen definierten Prozesses konzentrieren.

Die Kombination von Mensch und „Maschine“

Der Einsatz von Technik ist gut und unaufhaltsam. Glauben Sie aber bitte nicht, dass der Einsatz von Tools, SaaS und/oder anderen Entwicklungen bereits den Großteil der anvisierten Verbesserung mit sich bringt. Es wäre gefährlich dem Faktor Mensch einen zu niedrigen Stellenwert beizumessen, denn „d as Aufregende an digitaler Technik kann nicht sein, was sie ist. Sondern vielmehr, wozu sie uns Menschen befähigt .“ ( Andreas Schiel ).

Wir Menschen sind es, die dazu in der Lage sind ihre Kreativität, ihren Witz, Charme, etc. einzubringen, wenn es darum geht guten Service zu bieten. Denken Sie bitte an den Einsatz von Bots im Kundenservice – ohne den Faktor Mensch ist es nichts weiter als die Warteschleife in der Telefonhotline, die sie dazu auffordert Taste 1 zu drücken, wenn sie Anliegen XY haben.

Letztendlich ist also der Einsatz von Maschinen durchaus berechtigt und zielführend, hat aber derzeit noch Grenzen, sodass das Gesamtbild im Ganzen immer aus Mensch und Maschine bestehen muss.

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Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) ohne ein integriertes Datenqualitätsmanagement (DQM) hat in einer digitalisierten Welt keine Zukunft

Wed, 14 Sep 2016 03:00:00 GMT

Durch die stark wachsende Anzahl datengetriebener Geschäftsmodelle gibt es keinen Ausweg für das Qualitätsmanagement, sich verstärkt mit dem Thema Datenqualität zu beschäftigen. Datenqualität als Risikofaktor ist schon etwas länger bekannt. Negative Auswirkungen schlechter Datenqualität auf das gesamte System einer Organisation werden zukünftig durchschlagender sein.

Die Bedeutung von Datenqualität steigt rapide an

Digitalisierung ist nicht erst in den letzten zwei Jahren entstanden, sondern schon immer in der IT ein Thema gewesen. Es wurde nur eher Automatisierung genannt. Neu ist, dass es mittlerweile möglich ist viele unterschiedlich strukturierte (polystrukturierte) Daten in sehr großen Mengen in Echtzeit miteinander zu verknüpfen, auszuwerten und ganz neue Services über unterschiedlichste technische Geräte (Smartphone, Tablet, Computer, Fernseher) dem Kunden anzubieten. Von der Erstansprache, über die Bestellung zur Produktion, bis zur Auslieferung des Produktes läuft der Prozess vollständig digital ab. Menschen werden an den Schnittstellen immer weniger beteiligt sein. Die Bedeutung von datenqualitätssichernden Maßnahmen steigt im Gegenzug rapide an.

Bisher war der der Mensch die natürliche Datenqualitätssicherung. Entdeckte dieser einen DQ-Fehler während seiner Arbeit, so wurde dieser möglichst selbständig korrigiert, sonst konnte die Arbeit nicht vollständig erledigt werden. Fehlen zukünftig alternative datenqualitätssichernde Maßnahmen, pflanzt sich der DQ-Fehler unbemerkt fort oder wächst über den Prozessverlauf stetig an. Auswirkung des DQ-Fehlers schlägt somit ungebremst beim Kunden auf. Dies kann und darf nicht im Sinne eines funktionierenden Qualitätsmanagement sein.

Neben den herkömmlich bekannten qualitätssichernden Maßnahmen müssen zunehmend datenqualitätssichernde Maßnahmen berücksichtigt werden. Um auch zukünftig ein erfolgreiches Qualitätsmanagement zu betreiben, ist es notwendig, dass beide Disziplinen ineinandergreifen. Nur so ist es möglich ein auf die Organisation ganzheitlich abgestimmtes und zukunftsfähiges Qualitätsmanagementsystem zu gewährleisten.

Schutz vor schlechter Datenqualität

Organisationen können sich effektiv vor der Entstehung schlechter Datenqualität schützen, wenn sie nachfolgende Punkte auf Geschäftsprozessebene berücksichtigen.

Datenqualitätsmängel werden vermieden,

Das Einhalten dieser Regeln verhindert nicht nur schlechte Datenqualität, sondern auch die Entstehung von „Schatten-IT“ und „Schattenprozessen“.

Orientierung zur Integration der o.g. Disziplinen findet man in der ISO/TS 8000, DIN EN ISO 9001:2015 sowie entsprechende Best Practice Ansätze aus bereits implementierten Datenqualitätsmanagementsystemen in unterschiedlichsten Organisationen.

Einen praxisnahen Einstieg in das Thema bietet Ihnen die Veranstaltung der DGQ-PraxisWerkstatt „Managen von Datenqualität“.

Der Beitrag Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) ohne ein integriertes Datenqualitätsmanagement (DQM) hat in einer digitalisierten Welt keine Zukunft erschien zuerst auf DGQ Blog .